El entorno en el que nos manejamos hoy día se caracteriza por ser complejo y muy dinámico. Para que una organización, ya sea grande o pequeña, progrese y perdure en el tiempo debe tener la capacidad de adaptarse a las condiciones externas, de generar cambios y proponer mejoras de manera constante que le permitan ahorrar en costos y mejorar sus rendimientos. Pero para lograr esto, primero se debe crear una cultura donde se impulse a los miembros a desarrollar sus competencias de adaptación y flexibilidad que les permitan afrontar las nuevas realidades que se configuran en el entorno, caracterizado por continuas reestructuraciones del mercado, y cambios internos de las empresas y sus planteles.
La capacidad de adaptación además de ser uno de los mayores indicadores de liderazgo, nos permite tener una mayor versatilidad en el comportamiento y modificar nuestra propia conducta con el fin de alcanzar las metas que nos proponemos.
Para desarrollar esta competencia en las organizaciones muchas veces se requiere que desarrollemos previamente otros hábitos como lo son:
Reconocer los cambios. La idea es detectar qué cambios se produjeron, en qué consisten y si existe la posibilidad de adaptarnos a ellos. Aunque sean mínimas, no podemos dejar pasar las modificaciones que se dieron en el entorno porque en un futuro pueden llegar a desestabilizarnos.
Conocer lo mejor posible el nuevo escenario. Debemos entender claramente qué es lo que sucedió y cómo nos afecta para poder adaptarnos de la mejor manera. Debemos determinar si cambiaron las dinámicas, si surgieron nuevos actores en el mercado, si aparecieron nuevas tecnologías que influyen en nuestros procesos, etc.
Actuar acorde a los cambios. Determinar qué acciones podemos tomar concretamente para adaptarnos a ellos de la mejor manera posible.
Ser flexibles. Es decir, estar dispuestos a adoptar nuevas formas de gestión, nuevas tecnologías, nuevas personas y tener la capacidad de crear valor a partir de las nuevas condiciones.
Una práctica bastante conocida que le permite a las organizaciones aprovechar e impulsar las competencias de flexibilidad y adaptación al cambio a través de la mejora continua es el Método Kaizen.
Esta metodología representa lo contrario a la conformidad y complacencia con los procesos y actividades diarias. Está orientada a la mejora continua de procesos en busca de erradicar todas aquellas ineficiencias que forman parte de un sistema de producción. Deriva de la cultura japonesa donde la palabra significa “mejora continua” y parte de la filosofía de que no debe pasar ni un solo día sin plantear y llevar adelante una pequeña mejora.
Lo más interesante del método Kaizen proviene del hecho de que no necesita de una alta inversión o modernas tecnologías para ponerlo en práctica, sino que se basa en los conocimientos y experiencias de las personas miembros de la organización para plantear acciones de mejora. Esto se configura como un elemento ideal para aquellos negocios que recién empiezan con sus actividades o que no cuentan con gran cantidad de fondos.
A su vez, está metodología no impone como condición única plantear y llevar adelante grandes cambios que pueden llegar a resultar abrumadores y requerir demasiado tiempo, sino que por el contrario impulsa la idea de que toda acción de mejora, por más pequeña que sea, sirve para avanzar en pos de alcanzar el resultado deseado y mejorar el rendimiento de la organización.
Existen varias herramientas que nos facilitan la orientación de las actividades de la empresa hacia estas prácticas de gestión. Una de ellas es el Ciclo PHVA, que le posibilita a la organización auto evaluarse de forma constante e identificar sus puntos débiles, y así determinar dónde poner el foco para encontrar maneras de mejorar.
El Ciclo está compuesto por cuatro pasos cuyos nombres provienen de las siglas que componen al nombre del método (PHVA):
Planificar. Este paso consiste en detectar el problema o punto débil, entenderlo y definir un plan de acción para abordar su mejora.
Hacer. Una vez que se definen las acciones a llevar adelante a partir del planteo del plan de acción, la definición de responsables y la fijación de fechas límite, este se lleva a la práctica, es decir se ejecuta de manera organizada.
Verificar. Implica revisar si los resultados se condicen con lo esperado según la planificación. Si no dichos resultados no fueron los esperados y no se consiguió solucionar el problema, se deberá re-planificar el proceso.
Actuar. Una vez que comprobamos que los resultados fueron correctamente alcanzados, pasamos a dejar formalmente asentada la mejora para luego estandarizarla para aplicarla en los procesos.
Se recomienda repetir el ciclo hasta reducir al mínimo los desperdicios o eliminar actividades innecesarias, siempre con el objetivo de mejorar los rendimientos y resultados de la empresa.
Lucia Ogrin, Gestión Administrativa en Binden Group.