Roles de género en la familia y el trabajo: cómo impulsar la corresponsabilidad en el cuidado


Tus hijos no son tus hijos.

Son hijos e hijas de la vida,

deseosa de sí misma.

Kalhil Gibran


La proximidad del festejo del Día del Padre en la Argentina es una buena ocasión para poner sobre la mesa el impacto de los roles de género y las formas de organización familiares en el mundo del trabajo.


Nuestro Código Civil define a la familia como el conjunto de personas físicas unidas por un parentesco, pudiéndose conformar por vínculos consanguíneos (por ejemplo, hijos/as, abuelos/as, hermanos/as); o por un vínculo constituido y reconocido legal y socialmente, como es el matrimonio o la adopción.


La conformación de las familias ha ido variando en el tiempo según las costumbres, la cultura, las creencias religiosas y la legislación de cada país, y en muchos casos, las definiciones legales han quedado obsoletas. En otros, cuando fueron actualizadas, (por ejemplo, en nuestro país, equiparando los derechos de hijos/as matrimoniales y extramatrimoniales), culturalmente hay resabios y preconceptos en relación a la legitimidad de algunos vínculos familiares.

Hoy la familia se entiende ampliamente como el ámbito donde el individuo se siente cuidado, sin necesidad de tener vínculos o relación de parentesco directa, y existen diversas formas de familia que ya no son “excepciones” a las bi parentales conformadas por parejas de distintos sexo y sus hijos.


Las familias monoparentales han crecido en las últimas décadas al igual que las ensambladas. También hoy en día las familias conformadas por parejas del mismo sexo y su descendencia cuentan con reconocimiento legal, lo cual ayuda a su plena inclusión y a contar con amparo ante situaciones de discriminación.


Frente a estas nuevas realidades, también las políticas y prácticas de las empresas merecen revisarse, y en muchos casos, se lo está haciendo. La organización de trabajo moderna en las que la vida urbana fue el eje principal y que instituyó una tajante división de los roles de género, si bien se ha ido modificando, conserva fuertes resabios. Lo productivo sigue siendo terreno principalmente masculino mientras que el hogar responsabilidad de las mujeres.


Si queremos cerrar las brechas de género existentes en el ámbito económico, uno de los puntos más críticos es la modificación de los régimen de licencia por cuidados de niños y niñas en sus primeros años. Esta no es tarea fácil, porque más allá de lo legal, involucra importantes cambios a nivel de los vínculos interpersonales, tanto laborales como familiares.


Si bien las tareas de cuidado refieren también a otros grupos que requieren de apoyo para el desarrollo de su vida cotidiana, como pueden ser los adultos mayores o las personas con discapacidad, las tareas propias que conllevan la maternidad y paternidad son un punto crítico en relación el desarrollo de carrera en las empresas.


Las tareas de cuidado de los hijos e hijas en los primeros años de vida


Estas tareas han sido asignadas históricamente a las madres de manera no remunerada y asumidas en algunos casos por otras mujeres de la familia, personas contratadas o instituciones a las que se les remunera, siendo estas decisiones fruto de las valoraciones culturales compartidas sobre quién y de qué manera se debe cuidar, naturalizándose que las mujeres son mejores cuidadoras y están biológicamente mejor preparadas para ello.


Lo que muchas veces queda desdibujado es que siempre, se paguen o no, tienen un costo para las familias, como sucede cuando las personas a cargo del cuidado se ausentan de manera total o parcial del mercado de trabajo, dejando de generar ingresos y, muchas veces, perdiendo oportunidades de desarrollo profesional.


El que la responsabilidad del cuidado recaiga principalmente en las mujeres genera en sí misma profundas desigualdades e incrementa otras existentes en lo que hace a la autonomía física, económica y política.


Los avances en la legislación que regula el mundo del trabajo y del empleo en pos de garantizar los derechos de los trabajadores y trabajadoras que se dio durante el siglo XX, implicó reconocer permisos vinculados para el nacimiento de hijos e hijas, pero fueron concebidos como privativos de la fuerza laboral femenina.

Recién a partir de los años setenta, como parte de la segunda ola del feminismo, se produce un cambio de enfoque que nace principalmente en Europa. Los países escandinavos fueron pioneros en concebir las prestaciones garantizando la igualdad de género en lo que hace a la conciliación entre la vida laboral y familiar, con medidas que extendían las licencias remuneradas para los varones más allá del plazo que se estipulaba para la recuperación física de las mujeres tras el parto.


Suecia fue el primer país en 1974 en introducir la licencia parental abierta tanto para padres como para madres, mientras que en Noruega, en 1993, se crea por primera vez una licencia exclusiva e intransferible para los padres varones de cuatro semanas, tendiente a estimular su uso ya que, cuando podía ser indistinta, las mujeres seguían siendo principalmente las que la asumían. Este cupo, poco utilizado en nuestra región, ha sido una medida clave para los logros en los países que hoy lideran en materia de igualdad de género.


A partir de medidas como esta última, adoptada luego por otros países, se incrementó el número de varones que asumen las tareas de cuidado. No obstante, en la mayor parte del planeta sigue siendo difícil modificar lo cultural, que coloca a las mujeres madres en el rol de principales cuidadoras.


Esta concepción tan arraigada en lo individual y en lo social es, desde mi punto de vista, uno de los principales factores que hacen que cerrar las brechas sea un proceso lento y difícil de lograr. Mover la aguja implica no sólo cambios en los marcos normativos. Involucra a nivel individual un fuerte trabajo sobre lo identitario, para remover estereotipos, mandatos y culpas profundamente arraigados que llevan a que la mayor parte de los seres humanos consideren que la mejor opción de cuidado, sobre todo en los primeros años de su descendencia, es la madre.


Para las mujeres, aún hoy, el desarrollo profesional se percibe como subalterno a las responsabilidades de cuidado, lo que pone en primer plano en su agenda personal la búsqueda de una conciliación a veces difícil de lograr. Esta exigencia parecería no existir para los varones habilitados para poner en foco de su proyecto en lo laboral y elegir de manera más flexible cómo juega lo personal y lo familiar en su vida.


Esta diferencia cultural que atraviesa la construcción de nuestras identidades conlleva fuertes obstáculos para las mujeres profesionales a la hora de ser seleccionadas, promovidas o consideradas para ocupar puestos de relevancia en las empresas. El sesgo que condiciona la percepción de la profesional que está maternando, sobre todo en los primeros años, es que de manera más o menos explícita se la considera más costosa y menos productiva; o al menos con más trabas para focalizarse en las demandas que estas posiciones conllevan.


Para la mayor parte de las mujeres que acuden a servicios pagos de cuidado, la responsabilidad de la contratación y del control de estos servicios sigue siendo exclusiva de ellas. Por otro lado estimula la brecha de la calidad de empleo al que acceden las mujeres de sectores vulnerados, ya que gran parte de las tareas de cuidado que contratan mujeres profesionales es asumido por mujeres de menores recursos cuyas condiciones contractuales arrastran la desvalorización de estas tareas en lo social.


El supuesto que subyace a esta situación es que los padres varones no tienen como responsabilidad central las tareas de cuidado, y que tan sólo colaboran con ellas. La presión social a concentrar sus esfuerzos en la realización económica afectan una esfera muy importante del desarrollo de su vida y en su bienestar integral, por lo que la corresponsabilidad en las tareas de cuidado y un desarrollo de carrera menos condicionado por los estereotipos contribuye a una mejor calidad de vida de todas las personas. Aumenta sus posibilidades de elegir aquellas cuestiones que desea, le dan bienestar y felicidad.


Modificar estos estereotipos que en la realidad pueden presentarse con diversos matices e intensidad es fundamental. Las políticas y acciones que se instauren a nivel de los estados y de las empresas requiere promover a la vez instancias de sensibilización y autoconocimiento.


¿Cuál es el rol de las empresas en la promoción del balance entre trabajo y familia?


Si hacemos foco en la corresponsabilidad parental, las empresas juegan un rol central al momento de favorecer u obstaculizar el uso de licencias, el “soft landing” y la reducción temporal de la carga horaria. Diversos estudios dan cuenta de que las mujeres trabajadoras enfrentan conductas discriminatorias a la hora de ejercer sus derechos asociados a la maternidad. Muchas veces estas conductas se justifican con argumentos y actitudes que dan cuenta de los sesgos con que las mujeres madres son percibidas en el entorno laboral.


Así, muchas empresas, de manera mas o menos explícita, evitan contratar mujeres en edad reproductiva o madres; o las penalizan de manera informal por el uso de beneficios que establece la legislación vigente. Los climas organizacionales también de alguna manera influyen en que las personas se sientan plenamente habilitadas a hacer uso de estas licencias y prestaciones que acompañan la maternidad/paternidad.


Esto conlleva a que los cambios a nivel legislativo tendientes a promover la corresponsabilidad en las tareas de cuidado se vean obstaculizados en la práctica, o no logren la efectividad que buscan.


Como ejemplo podemos analizar el caso de Uruguay, país que 2013 modificó el régimen legal vigente para que los padres y madres trabajadores/as puedan permanecer más tiempo en su hogar cuando nacen sus hijos/as y también para impulsar la corresponsabilidad en las tareas de cuidado a partir de un período más largo de licencia con goce de sueldo.


La Ley 19.161, que rige en Uruguay desde fines de 2013, amplía de 12 a 14 semanas la licencia por maternidad (mínimo establecido por OIT) y establece 10 días de licencia por paternidad que se suman a los 3 días con los que ya contaban. Por otro lado establece un subsidio que permite optar por una reducción de la jornada laboral a la mitad, el cual puede ser usado tanto por la madre como por el padre desde que culmina la licencia hasta los seis meses posteriores al nacimiento. Tienen la opción de fraccionar y alternar este beneficio. La alternancia entre madre y padre puede ser por días, semanas o meses. El empleador por su parte cuenta con la posibilidad de contratar trabajadores/as suplentes sin estar obligadas a pagar indemnización por despido si deben dejarlos cesantes al momento que se reintegra el padre o la madre que está haciendo uso de la licencia.


A pesar de estas medidas a nivel legal, el estudio “Maternidad y paternidad en el trabajo:

Cómo pueden las empresas promover la corresponsabilidad de género en los cuidados?” realizado por Karina Batthyány, Natalia Genta y Valentina Perrotta para Onu Mujeres en el 2018 mostró que las mismas no lograban por si solas cerrar las brechas y cambiar los roles de género imperantes.


Según el estudio, si bien la ley uruguaya establece una remuneración del 100% a quienes usan las licencias y la reducción de la jornada, y la mayor parte de la población del país está convencida de su utilidad y necesidad, sólo el 3% de los varones hacen uso de la reducción horaria. Esto demuestra cómo las prácticas arraigadas tienden a reproducirse a pesar que en lo discursivo se sostenga la importancia de la corresponsabilidad.


También ponen el foco en el impacto económico que tienen optar por estos beneficios, aún cuando el Estado prevea mecanismos de apoyo, ya que de todas formas las personas perciben que las va a afectar en su presente y futuro laboral. En el estudio seis de cada diez trabajadores/as identifican que existen costos económicos asociados a su uso. El 56,4% opina que la licencia por maternidad genera costos económicos para quienes hacen uso, el 54,5% que la licencia por paternidad implica costos y el 56,1% considera que esto también sucede cuando se opta por la reducción de jornada.


Esta percepción que tienen las personas al momento de decidir condice con los impactos que se dan en la realidad. Según el estudio citado, una de cada tres mujeres que han hecho uso de la licencia maternal y un cuarto de quienes hicieron uso del medio horario declaran haber perdido ingresos.


La discriminación, o el ser mirados de manera negativa por sus pares y por la organización, es otro de los factores centrales que afectan la decisión. El estudio realizado en Uruguay señala que seis de cada diez personas piensan que se discrimina a quienes hacen uso de la reducción de jornada, sean mujeres o varones. También consideran que esta discriminación es mayor cuando se trata de mujeres que en el caso de los varones.


Por otro lado, si bien el empleador cuenta con beneficios para contratar trabajadores/as suplentes, según el estudio la mayor parte no opta por ello y la persona que optó por una carga reducida de jornada debe realizar en ese tiempo las mismas tareas, con un fuerte impacto en la sobrecarga de trabajo.


Estos diferentes aspectos explican en gran parte porqué el 44% de las mujeres no vuelve al trabajo a tiempo completo luego de la licencia maternal y la reducción de jornada y el 13,6% termina abandonando el mercado de trabajo, con el impacto negativo que esto tiene no sólo en las personas afectadas sino en el bienestar socioeconómico de la sociedad en su conjunto.


Lo que refleja el estudio de Uruguay no es una situación excepcional, y refleja los enormes desafíos que enfrentamos día a día para cerrar las brechas de género. Los estados y las empresas hoy son mas conscientes de la importancia de crear entornos de trabajo que se articulen con las necesidades de cuidado de trabajadores y trabajadoras. Por su parte, el matrimonio igualitario, la subrogación de vientre y el incremento de hogares monoparentales por elección nos interpelan a superar la división sexual del trabajo y dar respuesta las realidades a nivel laboral y familiar que surgen a partir de sociedades que aceptan plenamente, y amparan legislativamente, las diversas identidades de género y sexualidades.


Para las empresas abrazar tempranamente iniciativas para impulsar la corresponsabilidad en las tareas de cuidado, trascendiendo las acciones “cosméticas” o desarticuladas, puede ser una gran oportunidad que crea impactos positivos en el negocio, tanto por el involucramiento y compromiso que los entornos inclusivos generan en quienes allí trabajan como por su repercusión en los clientes, proveedores y demás grupos de interés.


¿Cómo avanzar en acciones que promuevan la corresponsabilidad?


La sensibilización es el primer paso para entender de qué hablamos cuando hablamos de estos temas y qué involucra para las organizaciones asumir el compromiso de trabajar por la igualdad de género que establece los objetivos del desarrollo sostenible a nivel internacional junto con las legislaciones e iniciativas locales. En estos procesos de sensibilización es fundamental que participen todas las personas que la integran, porque no se trata de “algo de mujeres”, y el apoyo activo y genuino de la alta dirección marcará la diferencia. También es importante que se mantengan en el tiempo, contando con instancias sistemáticas de comunicación, de conversación, de intercambio.


Conocer y explorar cuáles son las mejores prácticas del mercado para tomar en cuenta al momento de diseñar las acciones propias es otro aspecto importante a trabajar. Pero debemos evitar la tentación de tomarlas e injertarlas en la organización de manera acrítica y aislada. Es fundamental que lo que hagamos responda a la idiosincracia propia de nuestra organización, a sus problemáticas específicas. Estas van a variar según el tipo de negocio, la historia de la empresa, su cultura. Por tal motivo es clave implementar mecanismos de relevamiento especialmente diseñados para conocer las necesidades del personal relativas a los cuidados.


Al momento de definir acciones y políticas para la organización es fundamental tanto su diseño como su presentación. Hay que tomarse tiempo para definirlas de manera detallada, señalando todos los aspectos que involucra. Las mismas pueden ser construidas a partir de procesos de co-creación con los colaboradores, ya que no sólo permitirán responder mejor a sus necesidades sino también generar iniciativas que cuenten con su compromiso y involucramiento desde las etapas iniciales.


También hay que prever mecanismos para monitorear la implementación de estas políticas y acciones, teniendo en cuenta indicadores objetivos de impacto. Debe contemplar a la vez el relevamiento de cuestiones culturales o sesgos que pueden afectar las prácticas concretas que se dan en lo cotidiano. Esto puede realizarse con dispositivos ad hoc de análisis (focus groups, entrevistas en profundidad, por ejemplo).


La implementación y monitoreo debe establecer un canal de contacto permanente para consultas y para informar situaciones conflictivas de manera resguardada. Prevenir y abordar de manera clara y transparente potenciales situaciones de discriminación es esencial para que las personas se sientan respaldadas en sus decisiones.


A lo largo todo el proceso, la creación de espacios de formación que aborden estos temas y permitan a las personas repensar sus proyectos personales y profesionales a la luz de los sesgos que afectan la corresponsabilidad es una herramienta de gran utilidad para acompañar el cambio cultural tanto en los entornos laborales como familiares.


En el caso específico de las licencias extendidas, la jornada laboral reducida y el soft landing es clave definir un proceso sistemático para que las áreas de gestión de las personas trabajen en la planificación conjunta de reemplazos y re organización de tareas conjuntamente con las áreas involucradas con el objetivo de evitar sobrecargas y tensiones.


Establecer mecanismos formales de inducción previa al funcionamiento que los equipos de trabajo van adoptar durante los períodos de licencia y carga horaria reducida, como así también la previsión de cómo se llevará adelante la vuelta al trabajo de la persona que gozó con la licencia es esencial para ayudar a retener a quienes han sido madres y padres recientemente.


Toda la organización debe ser consciente que quienes asumen la maternidad o la paternidad van a atravesar cambios y que la vuelta no implica automáticamente volver a la situación previa a la licencia. El mentoreo y acompañamiento en este proceso también puede ser de gran utilidad para que las personas puedan repensar su desarrollo de carrera a partir de esta nueva situación personal.


Por otro lado, los acuerdos con instituciones educativas de primera infancia, la construcción de lactarios, el contar con baños familiares no identificados por sexo o potenciar el trabajo remoto cuando es factible, son prácticas que acompañan medidas que la empresa puede adoptar para extender las licencias legales y equiparar sus beneficios de quien asuma las tareas de cuidado independientemente de su género.


Por último, la comunicación a la comunidad de las acciones que realiza la empresa en esta materia no sólo es positivo en términos de marca empleadora y reputación, sino que es fundamental para visibilizar políticas y prácticas que impulsa el sector privado con el fin de cerrar las brechas de género para que más personas puedan compartir las responsabilidades de cuidado de quienes llegan a este mundo. Y para que quienes llegan a este mundo puedan gozar plenamente del derecho a una identidad libre de hegemonías.


Las empresas pueden, y deben, ayudar a las personas que eligen maternar o paternar para que puedan, como decía Kalhil Gibran, ser el arco del cual sus hijos e hijos, como flechas vivas, son lanzados, dejando inclinar su mano de arquero hacia la felicidad.


Laura Gaidulewicz - DIrectora de Binden Group



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