Sobrevivir varias generaciones: el desafío más difícil de las empresas

Actualizado: jul 6

Los negocios tienen ciclos de vida que ponen en jaque toda empresa, como lo describió Schumpeter en los noventa. Cuando se trata de empresas familiares parece haber factores adicionales que condicionan las posibilidades de éxito. Cuando se trata de una empresa en manos de su fundador, o un sucesor, que apostó toda su vida a ella, y que haciendo lo que hacía fue exitoso, es muy difícil que pueda cambiar el enfoque de sus negocios ante un entorno cambiante que exige muchas veces un cambio de enfoque radical de lo que se venía haciendo e invirtiendo. Y si bien la madurez en el ciclo de vida se ve reflejado en un estancamiento en el crecimiento y mermas en la rentabilidad, la mayoría tiende a seguir poniendo foco en lo existente, como un perro que se muerde la cola, por la dificultad de admitir que eso que los condujo al éxito hoy puede llevarlo al fracaso. 


Dar lugar al ingreso de nuevas generaciones puede ser una oportunidad para traer aires nuevos. Siempre y cuando puedan construir un liderazgo auténtico, a partir de recrear la visión y encontrar su manera única y personal de dejar huella, como lo hicieron oportunamente sus antecesores. En esos casos es motor de innovación y recreación del negocio. Si quedan encerrados en la imitación del  líder que suceden y en la repetición acrítica de su manera de llevar adelante el negocio, será muy difícil legitimar el lugar que ocupan e impulsar la innovación que toda empresa necesita, cada vez en ciclos más cortos y más dinámicos.   


“Hasta acá llegué”

La gestión, especialmente en los puestos de alta decisión, implica un proceso inevitable de desgaste. La toma de decisiones y el hacer que otros hagan, que otros se involucren y comprometan en llevar adelante esa decisión y acompañen a la alta dirección requiere foco, temple y resiliencia.

Esto sucede en cualquier tipo de organización, pero cobra rasgos particulares cuando se trata de una empresa donde quien ocupa puestos de alta decisión es a la vez dueño. Y aún más cuando ha sido el fundador. ¿Por qué es así? En primer término, porque la decisión de dejar paso a otro dependerá de él. Nadie le pedirá dar un paso al costado formalmente. 

En estos casos, y sobre todo cuando la empresa no tiene claramente diferenciado el gobierno de la gestión, es esa persona de la cual depende el rumbo de la empresa quien tiene que tomar conciencia de la necesidad y actuar al respecto. Caso contario, la empresa comienza lentamente a perder competitividad. Trata de “sobrevivir con lo puesto”, no es capaz de recrear el negocio y quienes acompañan siguen trabajando en piloto automático o buscan nuevas oportunidades fuera de ese ámbito.

Cuando una empresa se encuentra en día a día en manos de su dueño, sea el fundador o un heredero, el primer paso es tener claro que puede delegarse y acompañarse la cesión del día a día en manos de otros y mantener el control del rumbo de la empresa desde su rol de propietario. Pero eso implicará diferenciar dos ámbitos. Por un lado, el de la gestión, que incluye desde el gerente general a las posiciones de base de la organización, y son quienes toman las decisiones para plasmar en la empresa su propósito, actuando acorde a los valores y reglas de juego de la misma. Por el otro lado, el gobierno, que refiere a las estructuras y procesos para la dirección de las compañías. Tienen a su cargo la definición de las reglas de juego de esa empresa y los responsables de velar por su cumplimiento. Para poder cumplir su función, deben articular los diferentes grupos de interés y tener mecanismos de comunicación claros y transparentes entre el Management, el Directorio y los accionistas.

La complejidad de los órganos de gobierno va a depender de la empresa, pero aún las pequeñas pueden hacer el ejercicio de separar las decisiones que sólo pueden tomar los dueños y quienes representan sus intereses de aquellas que responden a gestionar la empresa en su día a día desde un punto de vista más estratégico o más operativo. 

En el caso de la gestión, todas las posiciones pueden ser cubiertas por quienes sean idóneos en cumplirlas; asignándoles objetivos, definiendo procedimientos, consensuando indicadores de cumplimiento de su tarea y estableciendo un mecanismo de retribución acorde. Todos, desde el gerente general hasta el cadete son empleados, y su lógica de vinculación la empresa debe darse de esa manera, aún cuando quienes ocupan posiciones de gestión sean dueños o potenciales dueños. 

¿Y esto qué significa? Desde el gerente general hasta el cadete tienen siempre que rendir cuentas por lo que hacen hacia los demás, y especialmente hacia quienes integran el gobierno de la empresa, que son los encargados de velar porque se mantenga su rumbo de manera sustentable, no sólo por los resultados sino también por el impacto. El corrimiento de los dueños y/o fundadores de su rol de gerente general a integrar un directorio, es una transición posible que puede ayudar a la continuidad de la empresa cuando se siente la necesidad de “soltar la toalla”.

Entonces la primera decisión cuando sentimos “hasta acá llegué” y la empresa está centrada en nosotros, es decidir si queremos que la misma continúe sin nuestra presencia en el día a día. Si, como emprendedores o dueños de una empresa, tenemos voluntad de trascendencia y legado de la misma en otros que nos sucedan, tenemos que trabajar en dejar funcionando una empresa sólida y confiable que no requiera de la acción cotidiana y la intervención directa en cada decisión.


Y ahora… ¿qué?

Diversos estudios demuestran que la mayor parte de los fundadores tienen esta voluntad, y aún no siendo fundadas como tales, en gran parte de los casos se convierten en empresas de familia a partir de la incorporación de hijos, cónyuges y/o familiares políticos como parte del proceso de traspaso generacional, tanto a nivel accionario, de gobierno y/o de gestión. Según el V Barómetro Europeo de Empresa Familiar (2016) realizado entre European Family Businesses y el equipo de Empresa Familiar de KPMG en EMA (Europe, Middle East & Africa), a las empresas familiares analizadas les preocupa la propiedad de la misma y los planes de sucesión que contemplan para que perdure el negocio. El 20% de los encuestados admite que a lo largo de los próximos 12 meses traspasará la gestión, la titularidad o el gobierno de la compañía a la siguiente generación, mientras que solo el 7% reconoce que está pensando en vender la sociedad. 

Esta voluntad de que la empresa perdure en manos de la familia se vislumbra también en que un 58% de esas empresas declara que la siguiente generación ya ocupa en ellas cargos directivos. Para las empresas consultadas, el gobierno corporativo, los planes de sucesión y el control de la compañía son, por este orden, los tres principales factores que garantizan el éxito de una empresa familiar, las cuales sienten la presión de la enorme transformación que conlleva el avance de la era digital. Esto se traduce en una mayor preocupación por la innovación y el talento que en años anteriores, aunque siguen siendo sus mayores preocupaciones la rentabilidad y el aumento de la facturación. 

El 49% de los encuestados identifica como mayor desafío para la supervivencia de los negocios el constante cambio al que se ve sometido el entorno empresarial, y quizás en esta línea comienzan a tomar conciencia de que la rentabilidad y la facturación están cada vez más de la mano de la innovación, la cual requiere contar con equipos con alta capacidad para dar respuesta a los vertiginosos e inciertos cambios que atraviesa el mundo.

Si el traspaso generacional lo vemos como una oportunidad de recreación del negocio de cara al futuro a través de la innovación que puedan aportar y liderar quienes asuman esta nueva etapa del negocio, la empresa familiar puede tener una fuerte ventaja competitiva. 

La palabra “sucesión” tendemos a asociarla a la muerte. Y la muerte es algo de lo cual preferimos no hablar, sobre todo, cuando se trata de nuestro padre, de nuestra pareja, de nuestros hermanos o primos. Tampoco es fácil conversar esto con un socio que nos acompañó toda la vida y que a la larga siempre es una especie de compañero inseparable de aventuras o un amigo.

Pero lamentablemente la finitud es la única certeza que tenemos en nuestra vida. Nuestra propia finitud y también de aquello que nos rodea. Nada es para siempre. Asumirlo, tanto en la vida personal como en los negocios, implica incorporar esta posibilidad en nuestro día a día y trabajar en alternativas para ayudar que la enfermedad o la muerte no ponga en jaque lo construido; ese legado que queremos dejar en nuestro entorno. El fruto de ese sueño que tanto nos costó construir y que puede sobrevivirnos. 

Planificar la sucesión implica pensar en quienes nos pueden sobrevivir y tratar de que el camino de mantener en pie aquello que construimos sea menos traumático y doloroso para ellos. Como parte de ese proceso, quizás lo más simple de abordar es el alejamiento de una función directiva. Sobre todo cuando se realiza en una etapa en que la empresa está sana y quien ocupa la alta dirección está pleno en capacidad y voluntad de seguir activo.  En parte, porque a esos potenciales sucesores podemos acompañarlos de manera consistente en la asunción de las responsabilidades. Por otro lado, porque cuando sabemos que hasta acá llegamos, podemos reinventar nuestro proyecto por fuera de esa posición de alta dirección que ocupamos y agregar valor desde un nuevo rol a la empresa o hacer algo que veníamos postergando por falta de tiempo y energía. En este caso, el traspaso generacional implica cerrar una etapa, transitar el duelo que todo cierre de una etapa conlleva, y comenzar a conectarnos con una nueva vida, que puede recrear esa energía y entusiasmo que teníamos cuando comenzamos a emprender o tomamos las riendas de la empresa. Este sucesor en la gestión puede ser familiar o no; lo importante es que pueda desarrollar un proyecto propio en la empresa, un sentido de su paso por allí, que sume valor a lo ya logrado y alcanzado.


¿Cómo abordar el proceso de sucesión?

En caso de empresas de dueño, cuando éste tienen la voluntad de que la empresa perdure después de su muerte y hay herederos en juego, es con ellos con quienes tiene que abordar ese proceso y establecer acuerdos sobre cómo se llevará adelante esta continuidad.

Construir estos acuerdos no es tarea sencilla. La transparencia es un factor clave del proceso, y muchas veces es difícil cuando lo emocional está a flor de piel y se teme lastimar a nuestros seres queridos. Por este motivo, primero que nada, planificar la sucesión requiere voluntad de quienes están actualmente al mando de una empresa de abordarlo, de verdad, con todas las implicancias que conlleva y sabiendo que será un recorrido con marchas y contramarchas y seguramente conversaciones difíciles. 

Esto lo señalo porque muchas veces la vorágine de la gestión nos hace soñar con recetas mágicas, con una pildorita que nos saque del problema; en este caso, el protocolo familiar muchas veces se convierte en esto, y termina siendo letra muerta o un proceso de acuerdos meramente formal que deja sin respuesta el futuro del negocio y una revisión profunda de su estructura actual de cara a ese rumbo. Se convierte en una forma de “tapar” los conflictos entre herederos, tranquilizando a quienes están en el negocio. 

El protocolo se convierte así en una especie de garantía de que el futuro de la empresa no destruirá lazos familiares que valoran.  Pero lo cierto es que si sólo es un acuerdo superficial y no hay un análisis en profundidad de la empresa y una recreación de la estrategia para los próximos años que oriente la toma de decisiones, puede dejar sin resolver un tema crítico, que es quiénes tienen interés en sumarse a esta nueva fase y desde que lugar están en condiciones de hacerlo. 

Si bien la herencia en nuestro país en su mayor parte tiene carácter forzoso, las empresas no pueden ser conducidas y gobernadas por lazos de sangre. Quienes las gobiernan y dirigen pueden tener lazos de sangre, pero no son elegidos por ello. Su elección debe responder a ser los más idóneos y adecuados para acompañar el negocio en la fase que transita. 

Por otro lado, la capacidad, la voluntad y el conocimiento para gobernar y gestionar una empresa no se hereda. Lo único heredable es la propiedad. Y tanto los propietarios como quienes la heredarán tienen una responsabilidad ineludible cuando se trata de una empresa, en tanto compromete el destino de muchas partes interesadas, como son proveedores, clientes, empleados o la comunidad en que opera. 

Esta responsabilidad implica que antes de avanzar en plasmar cualquier tipo de acuerdo entre los herederos, los mismos deben saber en qué situación está esa empresa y acordar una visión de negocios a futuro que implique una empresa más sólida que la original y que responda una visión y valores compartidos.

A partir de entender dónde está parada la empresa y hacia dónde deseamos que vaya, propietarios y herederos pueden tomar la decisión o no de su continuidad. Es importante no dar por supuesta la continuidad cuando no hay verdadera voluntad y capacidad de hacerlo. Esta es quizás la decisión más dura, y cuando se trata de padres e hijos, aún más difícil porque el padre suele sentir que se desprecia lo que con tanto esfuerzo construyó y los hijos a la vez sienten culpa, sometiéndose al deseo del padre o huyendo de la situación. Caminos que siempre pondrán en jaque al negocio. 

El traspaso generacional en empresas de dueño con herederos forzosos genera una tensión adicional a este proceso, en tanto las nuevas generaciones tienden a ser más numerosas que la previa, y es poco probable que un negocio, por más sano y próspero que sea, permita que quienes se incorporan gocen de una situación patrimonial similar a sus antecesores. Por tal motivo, una de las cuestiones claves a analizar cuando se planifica la sucesión es la alternativa de fusiones y adquisiciones, como así también la venta de todo o parte del negocio, a quienes ya conforman la sociedad o a externos a la misma.

Este proceso muchas veces no es fácil en las empresas PYMES y familiares porque tienen por un lado poca conciencia del valor de la empresa y por otro son reacios a recurrir a una valuación externa y a contratar profesionales que gestionen las ventas, adquisiciones y fusiones. Pero es clave que esta opción se ponga sobre la mesa y que en caso de optar por ella se involucre a especialistas que garanticen un manejo adecuado. Un empresario una vez me dijo, “yo no inicio este proceso porque espero que la continúen; si lo desean está bien; si no es así, espero que estén dados los acuerdos para que no terminen vendiendo una vaca flaca y peleados entre ellos por migajas”.


Del futuro del negocio al futuro de las personas

Una vez definido y acordado el futuro del negocio, es importante que cada heredero pueda elegir libremente su vinculación o no con la empresa, como así también quienes dirigen la empresa, evaluar si algunos de estos herederos están en condiciones de ocupar o no posiciones de gobierno y gestión, y si pueden ser preparados para hacerlo en el mediano plazo. 

También es fundamental poner sobre la mesa si esa sucesión de los puestos de alta dirección, y en especial del dueño fundador, es más conveniente que quede en manos de un familiar o de un profesional externo. Este punto del traspaso generacional es más complejo cuando de manera espontánea, “natural”, se fue dando ingreso a la empresa de familiares y creado puestos a su medida, no asociados al “core” del negocio, que pueden ser un lastre de cara al futuro. 

Asimismo, familiares que han acompañado a ese dueño fundador, o ese líder, y sienten que tienen que ser ellos los que ocupen su lugar, más allá que puedan o no reunir las condiciones para hacerlo ante los desafíos que involucrará esta nueva etapa.

En líneas generales, las empresas que ya vienen recorriendo un camino de profesionalización y cuentan con órganos de gobiernos que funcionan con independencia y control sobre quienes gestionan, pueden llevar adelante este proceso con menos riesgo y conflictividad para la empresa y la familia. Sobre todo si cuentan con directores externos que aporten una mirada no teñida por la emocionalidad familiar. 

Cuando está claro el proyecto empresario, cada heredero debe revisar su propio proyecto personal de la manera más libre y genuina, encontrando su propio deseo. Porque aún cuando tengan la capacidad de liderar la empresa familiar y los conocimientos para hacerlo, sin la motivación intrínseca de hacer de ese proyecto un objetivo de vida, es muy difícil que puedan llevarlo delante de manera auténtica, con responsabilidad, pasión y resiliencia.

Lo importante es que todos comprendan que en tiempos donde los cambios son cada vez más acelerados y la supervivencia de las empresas más difícil, las organizaciones requieren de visiones claras, capacidad de innovación para reinventarse rápidamente y agilidad para actuar, y asuman su responsabilidad como propietarios y herederos de un bien social que impacta en la vida de muchas personas, más allá de los miembros de la familia. 

Poder navegar esas aguas turbulentas, exige a los dueños del barco y sus herederos no sólo la pericia para timonearlo sino también la generosidad de quienes no pueden hacerlo de soltarlo a tiempo, y no dejar que se hunda mientras el director de orquesta sigue tocando abstrayéndose de las aguas que comienzan a mojar sus pies, como en la emblemática escena de la película Titanic.

Por Laura Gaidulewicz, Directora Binden Group.



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