- Es extraño – le dije al principito –, está todo listo: la polea, el balde y la cuerda...
Rió, tocó la cuerda, jugó con la polea. Y la polea gimió como gime una vieja veleta cuando el viento estuvo mucho tiempo dormido.
- Oyes – dijo el principito -, hemos despertado al pozo y él canta...
Antoine de Saint-Exupéry
Hay muchas definiciones sobre el mentoring. De hecho, la práctica de mentoreo existe en occidente desde la antigüedad. Su nombre alude a Mentor, a quien Odiseo le confía la educación de su hijo Telémaco. Por eso, generalmente cuando hablamos de mentoring, se alude a una relación asimétrica entre dos personas en la que la más experimentada da apoyo, orientación y asesoramiento. Para mí, cuando realmente funciona, despierta el pozo -como dice el principito-, lo que tenemos escondido (nuestros sueños, nuestros miedos, nuestras huellas) sale a la luz a través de ese vínculo con otro que nos ayuda a ponerlo en movimiento; y el pozo canta. Lo que estaba dormido en nuestro interior se pone en palabras, logra sentido, nos invita a bailar.
Esos vínculos únicos, han sido la manera de formanos entre los seres humanos más antigua. A veces creemos que la escuela, como la conocemos hoy, existió desde siempre. Pero en verdad la educación institucionalizada y masiva en occidente es una creación moderna, es decir, de poco más de dos siglos. Las prácticas educativas a lo largo de la historia han sido más parecidas a esa relación de discípulo y aprendiz que cuenta la Odisea, que Platón nos relata en sus textos sobre Sócrates, o que Roseau plasmó en El Emilio.
Los antecedentes históricamente más significativos a nivel global que nutren las actuales prácticas de mentoring incluyen la tradición gurú-discípulo practicada en el hinduismo y el budismo como así también los sistemas de discipulado practicados por el judaísmo rabínico y la iglesia cristiana.
En el mundo del trabajo, ese vínculo más o menos formalizado entre alguien más experimentado del cual otra persona más joven va aprendiendo la tarea o el oficio, atraviesa los siglos y los modos de organización de la producción, tanto en lo rural como en lo fabril. El aprendizaje bajo el sistema de gremio medieval que se desarrolló sobre todo en ciertas regiones de Europa es parte de estas prácticas.
En líneas generales, cuando hablamos de mentoring, más allá de las diferentes formas que puede adoptar y los ámbitos de aplicación, nos referimos a la influencia, guía o dirección dada por un mentor/a (generalmente una persona más experimentada) que influye en el crecimiento personal y profesional de un/a aprendiz. Es por tanto una herramienta que puede utilizarse sola o como parte de una estrategia de desarrollo más amplia, que se basa en un apoyo personalizado a largo plazo a una persona que tiene un objetivo a alcanzar.
Mentoring como práctica formal
Actualmente, en el mundo laboral, se enfoca generalmente en ayudar a una persona a administrar su carrera y mejorar sus habilidades, trabajando sobre cuestiones personales que pueden obstaculizar sus aspiraciones a futuro (no en el desempeño actual).
Si bien puede haber prácticas de mentoring informales, cuando el proceso se da formalmente en una empresa, el mentoring articula tanto objetivos organizacionales como individuales. En estos casos, su realización implica planificación además de procesos claros para reclutar las personas a participar en cada rol, formación específica para llevar adelante el proceso, como así también una estrategia de seguimiento y evaluación.
Estos programas de mentoreo formales pueden tener diversos objetivos de desarrollo. En algunos casos, están centrados en brindar oportunidades a los colaboradores para que trabajen sobre sus proyectos de carrera. En otros, están especialmente diseñados para impulsar y retener las personas de alto potencial de la compañía. También es una herramienta útil para el acompañamiento de las personas que van a retirarse de la empresa, ayudándolos a transitar el proceso de reconversión profesional y/o recolocación.
En todos estos casos, como el mentoring hace foco en el desarrollo y no el desempeño, es fundamental que quien mentorea no tenga en el día a día influencia directa o indirecta sobre la persona a mentorear. Esto ayuda a poner en suspenso el día a día durante las reuniones de mentoring y focalizarse en el hoy de cara al futuro, analizando qué quiere uno lograr, cuál es su situación actual de cara a ese futuro, y cuáles son los pasos a seguir para poder ir transitando el camino en pos de ese propósito.
El mentoring además es especialmente útil para promover la participación de las minorías en los puestos de alta dirección. Desde la década de 1970 se ha extendido en los Estados Unidos, y hoy a nivel global, como herramienta de empoderamiento de los grupos en situación de desventaja, no solo como práctica corporativa sino también asociado a los movimientos y organizaciones que promueven la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo para mujeres y otras minorías.
Por otro lado, las técnicas de abordaje del proceso de mentoring en sí son también muy diversas, en tanto lo que se trabaja es en el desarrollo integral de la persona que está siendo mentoreada. Puede involucrar el detectar situaciones que actúen como catalizador de ciertos cambios, o el trabajo a partir de preguntas que permitan a la persona que está siendo mentoreada revisar sus puntos de vista, incorporar nuevas miradas sobre sí misma o sobre un problema. Diferentes técnicas pueden permitir ir trabajando sobre las necesidades que van surgiendo en el proceso desde diferentes puntos de vista y abordajes.
Más allá de las herramientas con que pueda contar quien mentorea para facilitar el proceso, la credibilidad personal de quien ocupa ese rol se vuelve central en el vínculo, mucho más que la expertise técnica o la experiencia profesional con que cuente.
Por tal motivo, la elección de la persona que va a ocupar el rol de mentor/a es un factor clave. En los mentoreos formales, es decir, aquellos que se realizan dentro de un marco de trabajo planificado, en general se recluta a personas calificadas que estén dispuestas a ejercer el rol de mentor/a, proporcionándoles formación en el rol y ayudando en el proceso de asignación del o la aprendiz.
Hay diversas técnicas para la conformación de estas parejas. Establecer un comité de selección es la práctica más habitual. Su tarea es hacer el puente entre las personas que ocuparán el rol de aprendiz y aquellas que ocuparán el rol de mentor/a. En las empresas generalmente esta responsabilidad la asume el área de gestión de las personas, definiendo algunos factores críticos a considerar en la conformación de las parejas de trabajo, tales como las áreas de desarrollo, las fortalezas del mentor, las experiencias personales, los objetivos, entre otros.
Hay también varios software en el mercado que se pueden utilizar para detectar los puntos de coincidencia, basados en un instrumento de autoevaluación, que facilitan un primer barrido de potenciales candidatos/as a mentorear a determinado/a aprendiz. Otra posibilidad es utilizar el “speed networking”, que es una metodología que ayuda a establecer un primer contacto de quien desea mentoreo con potenciales mentores/as de manera rápida y efectiva, a través de encuentros breves (3 a 5 minutos) en el lapso, en general, de una hora, lo que permite que identificar posibles coincidencias en un período de tiempo muy corto.
Más allá de las técnicas que se utilicen para crear las parejas, para que funcionen bien, lo fundamental es garantizar, directa o indirectamente, un papel activo a ambas partes en la elección de con quién quieren trabajar. Aunque un mentor/a y un aprendiz puedan parecer perfectamente compatibles por los perfiles "en el papel", en la práctica, pueden tener diferentes estilos de trabajo o aprendizaje que hagan que la relación no fluya, en tanto hay un componente identificatorio que direcciona en gran parte el proceso, especialmente cuando la mentoría apunta al desarrollo.
Tipos de mentoring: de qué se tratan y para qué sirven
Si bien la brecha etaria en la pareja ayuda a que la persona aprendiz tome quien mentorea como un/a referente y modelo de rol por su trayectoria y experiencia, los/as mentores/as no necesariamente en todos los casos tienen que ser más senior que las personas a las que asesoran. Lo que importa es que tengan experiencia de la que otros puedan aprender, a veces, en un campo específico o en un rol concreto. Depende mucho del objetivo del proceso de mentoring y del tipo de mentoring de que se trate.
Hay varios tipos de mentoring que hoy en día se llevan adelante en las empresas:
• Mentoría de pares: relaciones que involucran a personas en posiciones similares. Una persona puede tener más conocimientos en un aspecto u otro, y pueden ayudarse mutuamente a progresar en su trabajo. En la mayoría de los casos, estas relaciones de mentoring entre pares brindan mucho apoyo, empatía y consejos a quienes participan, porque las situaciones de carrera suelen ser bastante similares en cuanto a desafíos y problemáticas que presentan (por ejemplo, la necesidad de vivir un tiempo en el exterior en caso de empresas multinacionales, o la articulación del proyecto profesional propio con el de la pareja).
• Mentoría situacional: relaciones más a corto plazo en las que una persona asesora y colabora con la persona mentoreada para un propósito específico (el traspaso generacional en una empresa de familia, por ejemplo, o la locación fuera del país de un cuadro gerencial).
• Mentoría de carrera o negocios: esta relación involucra a un/a mentor/a que ocupa o ha ocupado una posición más alta que la persona aprendiz en una organización o cuenta con un mayor desarrollo de su negocio, quien puede responder muchas preguntas y aconsejar el mejor curso de acción.
• Círculos de mentoría: en estos casos el grupo de aprendices plantea un problema a abordar antes de reunirse para discutir el tema entre pares o con un/a mentor/a, y en los encuentros todos aportan su punto de vista en relación con lo planteado, ayudándose todos los miembros del grupo entre sí a crecer y a adquirir más conocimientos y herramientas para su carrera o negocio.
• Mentoría flash: es una forma de mentoría que se centra en una reunión puntual y breve entre mentor/a y aprendiz. Es ideal para trabajar algún aspecto específico del desarrollo, por ejemplo, una oferta de empleo.
• Mentoría inversa: si bien la mentoría generalmente involucra a un empleado o líder con más experiencia, generalmente mayor, que brinda orientación a un empleado más joven, también se puede utilizar el enfoque opuesto. Con el auge de las innovaciones digitales, las aplicaciones de Internet y las redes sociales en la década de 2000, los empleados nuevos y más jóvenes están más familiarizados con estas tecnologías que los empleados de alto nivel en las organizaciones. Las generaciones más jóvenes en estos procesos de mentoring pueden ayudar a las generaciones mayores a expandirse y crecer con las tendencias actuales.
En cuanto a los beneficios que aporta el mentoring en todas sus formas, en líneas generales, los principales aluden al impacto positivo que tienen estas prácticas en la actitud de las personas, en su bienestar físico y emocional, como también en la calidad de las relaciones que promueve y la oportunidad que abre para catalizar motivaciones tanto personales como profesionales. Esto se debe al apoyo psicosocial que involucra a nivel individual junto con el soporte específico para la carrera profesional (por ejemplo, los consejos o la posibilidad de discutir metas).
Los beneficios del mentoring para apalancar la inclusión
Además quienes mentorean actúan en muchos casos como modelo de rol, impulsándonos a ir tras nuestros sueños y metas. En el caso de las mujeres y de otras minorías, este aspecto es fundamental ya que permite aumentar la confianza para aceptar tareas de mayor responsabilidad y prepararse para roles de liderazgo.
En estos casos, es clave que las empresas abran estos espacios de mentoring, ya que no sólo ayuda a cerrar las brechas y crear entornos más inclusivos, sino que a la vez es altamente beneficioso para la organización. Estudios realizados por organismos internacionales y las universidades más prestigiosas a nivel global muestran el impacto positivo que tiene la diversidad a todos los niveles de la organización en lo que hace a innovación, resolución de problemas y toma de decisiones, traduciéndose también el valor de la compañía.
El rol de apoyo que puede ejercer quien mentorea permite que las personas puedan acceder a información privilegiada, cuenten con apoyo moral, orientación e inspiración para llevar adelante sus proyectos y permiten muchas veces el acceso a oportunidades que estarían, de otro modo, fuera de su alcance.
En los últimos cuarenta años diversos estudios vienen reportando cómo quienes participan de procesos de mentoring reciben ingresos más altos, mejor educación, más rápido caminos hacia el logro y más satisfacción laboral que aquellos que no lo hicieron.
En el caso especial de las mujeres y otras grupos en situación de desventaja, los estudios de Robert Davis y Patricia Garrison, discípulos de Edgar Schein, demuestran que contar con diversos mentores/as a quienes acudir frente a las necesidades que se les van presentando para poder acceder a posiciones de mayor responsabilidad en contextos donde son minoría es más efectivo y evita que el modelo de rol dominante sea la única opción aspiracional o de identificación. Acuñaron en esta línea el término “Mosaic Mentoring” aludiendo a la posibilidad de contar con diferentes personas que asumen diversos roles durante el proceso (por ejemplo, animador, confidente, consejero/a, "abridor de puertas", mecenas, entre otros). Hoy es el Mosaic Mentoring es muy utilizado en el ámbito educativo como herramienta de inclusión y hay un proyecto específico para la inclusión de niños y adolescentes en situaciones de desventaja en Gran Bretaña. Su valor principal es permitir contar con una amplia gama de opiniones, experiencias y culturas al servicio del desarrollo de una persona, ya que generalmente incluye mentores de diferentes rangos, edades, géneros, razas y etnias con una diversidad de habilidades y experiencias y que están en condiciones de asumir diferentes roles en distintos momentos. Este tipo de mentoring además reduce la presión sobre quien mentorea como “el modelo a seguir”, proporciona un sentido de comunidad y evita conflictos de personalidad que pueden darse en este tipo de relaciones, como también ciertos desajustes de expectativas y estilos entre la persona que mentorea y quien ocupa el rol de aprendiz.
Algunos aspectos a tener en cuenta
En los procesos de mentoring formales, sobre todo en los que se trabaja en una relación entre dos, asumiendo una persona el rol de mentor/a y otra de aprendiz, detectar estos posibles desajustes y conflictos es fundamental para quien tiene la responsabilidad de realizar el seguimiento de estas parejas.
Dada la confidencialidad del contenido que se trabaja a nivel de cada pareja y el tipo de vínculo que se genera entre ambas partes no es fácil realizar un seguimiento. Es fundamental prever espacios de trabajo especialmente con quienes ocupan el rol de mentor/a para trabajar sobre su rol, ayudando a mantener el foco en la tarea.
Es muy probable que en algunas instancias se desdibuje el sentido del proceso de mentoring, y que la relación aparezca pregnada por una emocionalidad que obstaculiza el abordaje de los objetivos propios de este espacio. En estos casos, lo inconsciente aparece en primer plano, y la relación se vive algunas veces como “de creación de un clon”, alguien igual a quien mentorea; en otras lo materno cobra escena y las emociones propias de lo nutricio son las prevalecientes. En ciertas ocasiones la asimetría necesaria para el rol se desvanece, por miedo a no ser aceptado o querido, y la identificación como pares, amigos, “compinches” va dejando en segundo plano la tarea.
El trabajo con quienes mentorean para poder detectar cuándo la emocionalidad en juego pasa a primer plano y no permite abordar los objetivos del proceso de mentoring es una parte fundamental del acompañamiento. Requiere que quienes realicen esta tarea estén preparados para detectar estas problemáticas y trabajar sobre ellas, ayudando a analizar los componentes emocionales en juego y brindando herramientas que permitan volver a poner foco en la tarea.
Vale la pena hacer cantar al pozo
Si bien, como vimos, los diferentes tipos de mentoreo involucran algún grado de asimetría entre los roles de mentor/a y aprendiz, y es fundamental para llevar adelante la tarea, el proceso mismo de mentoreo es un diálogo de enriquecimiento mutuo en el cual esa asimetría se va revirtiendo y donde el fortalecimiento de la autonomía es el principal resultado.
Esto implica que el mentoring debe ayudarnos a adueñarnos de nuestro propio proyecto, de la construcción de nuestro camino, más allá de las circunstancias que nos toque atravesar. En este punto, creo que uno de los principales aportes del mentoring tanto a quien mentorea como para quien asume el rol de aprendiz es fortalecer la capacidad de resiliencia, de que las adversidades no condicionen nuestro deseo.
En lo personal, creo que fue uno de los aportes más valiosos que me brindó contar con un mentor en momentos cruciales de mi vida y mi carrera. Cuando hoy me toca desempeñar el rol de mentora es uno de los aspectos que ayudo a trabajar.
Al final del día, se trata de ser capaces de hacer cantar al pozo a través de ese encuentro maravilloso con otro ser humano único que nos ayuda a beber. Porque como nos enseña Saint-Exupéry en su relato “Esa agua era más que un simple alimento. Había nacido de la caminata bajo las estrellas, del canto de la polea, del esfuerzo de mis brazos. Era buena para el corazón, como un regalo”.
Laura Gaidulewicz, Directora de Binden Group.