Mentoring: cuando el pozo canta


- Es extraño – le dije al principito –, está todo listo: la polea, el balde y la cuerda...

Rió, tocó la cuerda, jugó con la polea. Y la polea gimió como gime una vieja veleta cuando el viento estuvo mucho tiempo dormido.

- Oyes – dijo el principito -, hemos despertado al pozo y él canta...

Antoine de Saint-Exupéry


Hay muchas definiciones sobre el mentoring. De hecho, la práctica de mentoreo existe en occidente desde la antigüedad. Su nombre alude a Mentor, a quien Odiseo le confía la educación de su hijo Telémaco. Por eso, generalmente cuando hablamos de mentoring, se alude a una relación asimétrica entre dos personas en la que la más experimentada da apoyo, orientación y asesoramiento. Para mí, cuando realmente funciona, despierta el pozo -como dice el principito-, lo que tenemos escondido (nuestros sueños, nuestros miedos, nuestras huellas) sale a la luz a través de ese vínculo con otro que nos ayuda a ponerlo en movimiento; y el pozo canta. Lo que estaba dormido en nuestro interior se pone en palabras, logra sentido, nos invita a bailar.


Esos vínculos únicos, han sido la manera de formanos entre los seres humanos más antigua. A veces creemos que la escuela, como la conocemos hoy, existió desde siempre. Pero en verdad la educación institucionalizada y masiva en occidente es una creación moderna, es decir, de poco más de dos siglos. Las prácticas educativas a lo largo de la historia han sido más parecidas a esa relación de discípulo y aprendiz que cuenta la Odisea, que Platón nos relata en sus textos sobre Sócrates, o que Roseau plasmó en El Emilio.


Los antecedentes históricamente más significativos a nivel global que nutren las actuales prácticas de mentoring incluyen la tradición gurú-discípulo practicada en el hinduismo y el budismo como así también los sistemas de discipulado practicados por el judaísmo rabínico y la iglesia cristiana.


En el mundo del trabajo, ese vínculo más o menos formalizado entre alguien más experimentado del cual otra persona más joven va aprendiendo la tarea o el oficio, atraviesa los siglos y los modos de organización de la producción, tanto en lo rural como en lo fabril. El aprendizaje bajo el sistema de gremio medieval que se desarrolló sobre todo en ciertas regiones de Europa es parte de estas prácticas.

En líneas generales, cuando hablamos de mentoring, más allá de las diferentes formas que puede adoptar y los ámbitos de aplicación, nos referimos a la influencia, guía o dirección dada por un mentor/a (generalmente una persona más experimentada) que influye en el crecimiento personal y profesional de un/a aprendiz. Es por tanto una herramienta que puede utilizarse sola o como parte de una estrategia de desarrollo más amplia, que se basa en un apoyo personalizado a largo plazo a una persona que tiene un objetivo a alcanzar.


Mentoring como práctica formal


Actualmente, en el mundo laboral, se enfoca generalmente en ayudar a una persona a administrar su carrera y mejorar sus habilidades, trabajando sobre cuestiones personales que pueden obstaculizar sus aspiraciones a futuro (no en el desempeño actual).


Si bien puede haber prácticas de mentoring informales, cuando el proceso se da formalmente en una empresa, el mentoring articula tanto objetivos organizacionales como individuales. En estos casos, su realización implica planificación además de procesos claros para reclutar las personas a participar en cada rol, formación específica para llevar adelante el proceso, como así también una estrategia de seguimiento y evaluación.


Estos programas de mentoreo formales pueden tener diversos objetivos de desarrollo. En algunos casos, están centrados en brindar oportunidades a los colaboradores para que trabajen sobre sus proyectos de carrera. En otros, están especialmente diseñados para impulsar y retener las personas de alto potencial de la compañía. También es una herramienta útil para el acompañamiento de las personas que van a retirarse de la empresa, ayudándolos a transitar el proceso de reconversión profesional y/o recolocación.


En todos estos casos, como el mentoring hace foco en el desarrollo y no el desempeño, es fundamental que quien mentorea no tenga en el día a día influencia directa o indirecta sobre la persona a mentorear. Esto ayuda a poner en suspenso el día a día durante las reuniones de mentoring y focalizarse en el hoy de cara al futuro, analizando qué quiere uno lograr, cuál es su situación actual de cara a ese futuro, y cuáles son los pasos a seguir para poder ir transitando el camino en pos de ese propósito.


El mentoring además es especialmente útil para promover la participación de las minorías en los puestos de alta dirección. Desde la década de 1970 se ha extendido en los Estados Unidos, y hoy a nivel global, como herramienta de empoderamiento de los grupos en situación de desventaja, no solo como práctica corporativa sino también asociado a los movimientos y organizaciones que promueven la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo para mujeres y otras minorías.


Por otro lado, las técnicas de abordaje del proceso de mentoring en sí son también muy diversas, en tanto lo que se trabaja es en el desarrollo integral de la persona que está siendo mentoreada. Puede involucrar el detectar situaciones que actúen como catalizador de ciertos cambios, o el trabajo a partir de preguntas que permitan a la persona que está siendo mentoreada revisar sus puntos de vista, incorporar nuevas miradas sobre sí misma o sobre un problema. Diferentes técnicas pueden permitir ir trabajando sobre las necesidades que van surgiendo en el proceso desde diferentes puntos de vista y abordajes.


Más allá de las herramientas con que pueda contar quien mentorea para facilitar el proceso, la credibilidad personal de quien ocupa ese rol se vuelve central en el vínculo, mucho más que la expertise técnica o la experiencia profesional con que cuente.


Por tal motivo, la elección de la persona que va a ocupar el rol de mentor/a es un factor clave. En los mentoreos formales, es decir, aquellos que se realizan dentro de un marco de trabajo planificado, en general se recluta a personas calificadas que estén dispuestas a ejercer el rol de mentor/a, proporcionándoles formación en el rol y ayudando en el proceso de asignación del o la aprendiz.


Hay diversas técnicas para la conformación de estas parejas. Establecer un comité de selección es la práctica más habitual. Su tarea es hacer el puente entre las personas que ocuparán el rol de aprendiz y aquellas que ocuparán el rol de mentor/a. En las empresas generalmente esta responsabilidad la asume el área de gestión de las personas, definiendo algunos factores críticos a considerar en la conformación de las parejas de trabajo, tales como las áreas de desarrollo, las fortalezas del mentor, las experiencias personales, los objetivos, entre otros.


Hay también varios software en el mercado que se pueden utilizar para detectar los puntos de coincidencia, basados en un instrumento de autoevaluación, que facilitan un primer barrido de potenciales candidatos/as a mentorear a determinado/a aprendiz. Otra posibilidad es utilizar el “speed networking”, que es una metodología que ayuda a establecer un primer contacto de quien desea mentoreo con potenciales mentores/as de manera rápida y efectiva, a través de encuentros breves (3 a 5 minutos) en el lapso, en general, de una hora, lo que permite que identificar posibles coincidencias en un período de tiempo