¡Ahora me estoy estirando como el telescopio más largo que haya existido jamás!
¡Adiós, pies! –gritó, porque cuando miró hacia abajo vio que sus pies quedaban ya tan lejos
que parecía fuera a perderlos de vista-.
¡Oh, mis pobrecitos pies! ¡Me pregunto quien os pondrá ahora
vuestros zapatos y vuestros calcetines! ¡Seguro que yo no podré hacerlo!
Voy a estar demasiado lejos para ocuparme personalmente de vosotros:
Tendréis que arreglároslas como podáis…
Pero voy a tener que ser amable con ellos – pensó Alicia-,
¡o a lo mejor no querrán llevarme en la dirección en la que yo quiera ir!
Veamos: les regalaré un par de zapatos nuevos todas las Navidades.
Y siguió planeando cómo iba a llevarlo a cabo: -Tendrán que ir por correo.
Carroll, L. Alicia en el país de las maravillas.
Ediciones del Sur, 2003.
Muchas empresas, como Alicia, empujadas por el sueño de quienes la fundaron, logran crecer y desarrollarse durante los primeros años, dejando de ser un emprendimiento para ser una empresa.
La pasión, la dedicación y la creatividad son rasgos centrales de esta primera etapa. Y los emprendedores, gracias a su esfuerzo, se ocupan con éxito de todo lo que involucra el negocio. Son gerentes de producción y cadete; improvisado contador y vendedor feroz. Todo pasa por sus manos. Y cuando la empresa es familiar (es decir, la propiedad está en manos de una o varias familias y/o miembros de la familia trabajan en la empresa), familia y empresa son una misma cosa.
En el vértigo del crecimiento y la consolidación propia de los primeros años se va formalizando el negocio, se incorpora gente para que se ocupe de algún tema específico, eligiéndolos básicamente por ser “gente de confianza”, capaz de comprometerse en el proyecto a la par que sus dueños. Estos últimos siguen concentrando la mayor parte de la responsabilidad de conducción del día a día, como la estratégica y la propia de su rol de accionistas.
Ese crecimiento llega a un límite en que, como Alicia, los pies de la organización parecen estar muy lejos de la cabeza. Surge el miedo a perder el control y empieza a entenderse que no es posible seguir haciendo las cosas de la misma manera.
Es un momento en que el empresario siente dudas sobre el futuro de la empresa (¿Sigo creciendo o trato de mantenerme así? ¿Tengo la gente adecuada para el negocio? ¿Podré delegar lo que hago en quienes hoy me acompañan?) y, por otro lado, las energías no son las mismas que al inicio. Hay cierto abatimiento, y cuestionamientos sobre el propio futuro, sobre cómo afecta el negocio la vida cotidiana. Más cuando se trata de una empresa de familia.
Es un punto crucial y seguramente definirá la continuidad o no de la empresa: puede fundirse, puede venderse. Pero lo más probable es que no pueda ser sostenible sin generar algún cambio en la manera de manejar las cosas.
El desafío de perdurar
Arie de Geus (1997) señala que la media de vida de una empresa es entre 30 y 40 años. En Estados Unidos el 50% de las empresas desaparecen en los primeros 5 años. La profesionalización aparece entonces como la mejor decisión si queremos que la empresa perdure, siga siendo rentable, e incluso pueda crecer.
Perdurar requiere de una voluntad adicional al impulso inicial. Primero que nada, requiere que el dueño, o los dueños, estén dispuestos a que no sea imprescindible su participación en el día a día del negocio para que las ideas se lleven adelante. Las ideas deberán plasmarse en un plan articulado e integrado que describa dónde queremos ir, cómo queremos hacerlo y con qué recursos.
Este plan traduce la visión a largo plazo, los valores, las reglas de juego a seguir. Y es partir de ahí que se generarán proyectos que permitan ir plasmándolo en el día a día. Ese plan no es estático y retoma muchos de los aprendizajes que fue haciendo la empresa en sus primeros años. La flexibilidad propia del espíritu emprendedor es una cualidad que la empresa debería tratar de mantener en esta etapa, sobre todo en el contexto actual, en que la incertidumbre y la velocidad de los cambios caracterizan el mundo y en el que la respuesta rápida y ágil son activos centrales de cualquier compañía.
Profesionalizar es una decisión de sistematizar modos de actuar a partir de explicitar y discutir lo que hacíamos día a día, por costumbre, o por convicción, para poder pensar si debemos hacerlo así, si es la mejor manera de hacerlo, si es necesario seguir haciéndolo o deberíamos hacer otra cosa. Implica pensar sobre el camino recorrido, aprender y tomar decisiones sobre cómo vamos a seguir recorriéndolo.
Y esta discusión estratégica pone en juego prioridades, que siempre conllevan valores. Hoy en día, pensar que una empresa sólo puede pensarse en términos de resultados económicos financieros es cada vez menos viable. La sociedad en su conjunto reclama e impulsa que las empresas se comprometan con el cuidado del medioambiente y con generar impactos sociales positivos en términos de construir sociedades más justas y más equitativas.
En este punto las empresas más jóvenes y las empresas familiares tienen en líneas generales una ventaja. En el primer caso, por nacer en un contexto donde pensar los negocios en términos de un triple resultado (económico, social y medioambiental) es ya moneda corriente.
En el caso de las empresas familiares, porque las empresas tienden a hacer carne los valores de la familia, y son cuidadosas de su reputación en tanto la perciben entrelazada a la reputación de la familia. Por otro lado, la voluntad de legado, de trascendencia, se entrecruza en la identidad de la familia y la empresa, y hace que naturalmente se planteen con una visión a largo plazo, preocupada por el entorno en que se desempeñan.
La profesionalización entonces va a requerir ser pensada en términos de sustentabilidad (y no sólo de permanencia en el tiempo). Pone en primer plano cómo se va a liderar ese proceso. Es un recorrido, donde las viejas prácticas y las nuevas van a convivir, y es bueno que lo hagan y que quien lidera el proceso pueda ser respetuoso de los tiempos organizacionales y de las personas que trabajan en la empresa.
El proceso de profesionalizar: principales desafíos
La imposición de un modelo de organización, cualquiera sea, tiene alta probabilidad de ser rechazado o de ser inútil. Aquel que se va construyendo y entretejiendo en el ADN propio de esa empresa, es el que no sólo va a permitir profesionalizar la gestión sino también mantener los valores y la cultura propia de ese emprendimiento. Y esto es un punto sumamente valioso cuando se trata de una empresa familiar.
Profesionalizar es principalmente una tarea de ordenamiento y de formulación clara de reglas de juego y rol de cada uno de los jugadores. En el caso de la empresa familiar, implica revisar las relaciones, no sólo a nivel de la empresa sino también de la familia.
La familia no se elige, pero la empresa sí. La participación de los miembros de la familia en la empresa es, y debe ser, voluntaria. Puede cobrar distintas formas, según los intereses que uno tiene y las competencias que puede poner al servicio de la empresa.
Así, en caso de no querer o no considerarme apto para ocupar posiciones de gestión, puedo permanecer y ejercer mis funciones como dueño, pero dejar que otros (familiares o no) ocupen las posiciones requeridas para el adecuado funcionamiento de la empresa y reciban salarios acordes a su responsabilidad.
Este es un punto crucial, sobre todo cuando hay hermanos que ocupan diferentes posiciones dentro de la compañía. La lógica de ser iguales y recibir lo mismo por su carácter de hermanos, que es propia de la cultura familiar, se contrapone a la lógica de una empresa sustentable, donde el criterio debería ser racional y equitativo para toda la organización.
Ello implica que en la empresa un hermano puede ganar más o menos que otro en función de la posición y la responsabilidad que ocupe. Y que la retribución es acorde a la compañía y al mercado, de manera tal que si mañana hay que cubrir la posición que actualmente ocupa este familiar con un profesional externo podrá realizarse manteniendo parámetros similares a los actuales.
Otro aspecto central en la profesionalización es la sucesión de los cargos de gestión claves, generalmente ocupados por accionistas. Que los dueños puedan correrse del día a día implica que puedan aprender a actuar como dueños (sabiendo cómo controlar la empresa y pudiendo definir adecuadamente el rumbo) y aprender a delegar las funciones gerenciales en otros que seguramente no harán las cosas igual, pero que estarán en condiciones de hacerlas mejor que ellos en esta nueva etapa de la empresa.
Por último, sobre todo en las empresas de familia, la profesionalización va a requerir una clara diferenciación entre el capital y los fondos de la familia y los de la empresa.
Por todo lo dicho, profesionalizar es un proceso que requiere diálogo, conocimiento de uno mismo (deseos, competencias, debilidades), y un ejercicio de revisión del camino recorrido para definir dónde estamos realmente y adónde queremos ir. Emprender requiere pasión y creatividad. Profesionalizar exige humildad y perseverancia.
Es un proceso con marchas y contramarchas, como todo cambio. Moviliza a cada miembro de la organización, sea dueño o empleado, y lo convoca a redefinir su lugar en la empresa. Implica para los dueños, sobreponerse al miedo a perder el control. Para los empleados, superar el miedo a dejar de sentirse imprescindibles para los dueños en esta nueva etapa. Para la empresa de familia, afrontar el miedo a hablar de ciertas cosas que pueden afectar los vínculos.
Superar esos miedos, es una elección, y como para Alicia, puede requerir ayuda:
- ¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar- dijo el gato.
- No me importa mucho el sitio… - dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes – dijo el gato.
- …siempre que llegue a alguna parte –añadió Alicia como explicación.
- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte – aseguró el gato - , si caminas lo suficiente!
(Carroll, L. op.cit)
Como nos enseña el gato, el problema de la profesionalización, a diferencia de la etapa emprendedora, no es llegar a alguna parte. La profesionalización se elige. No se da naturalmente sólo por transitar el camino. Es preguntarse y consensuar adónde quiero llegar y qué camino vamos a seguir. Contestar estas preguntas puede requerir ayuda. En esas preguntas, en lograr esos consensos, está la clave para que una empresa pequeña o mediana no sólo permanezca en el tiempo sino también para que se convierta en una gran empresa.
Laura Gaidulewicz, Directora de Binden Group.