El presupuesto no es un cuco

A la hora de emprender, y aún en muchas empresas PyMEs, toda la energía está puesta en crear, vender y hacer que el negocio no muera en el intento. El presupuesto se lo vive como pérdida de tiempo, una tarea burocrática (sólo apta para corporaciones) y, en la mejor de las veces, una responsabilidad de un estudio contable externo.

Cuesta visualizar que incorporarlo a la rutina otorga agilidad a la toma de decisiones, facilita la delegación y permite la alineación de los equipos tras una misma meta, en tanto fija reglas de juego comunes a toda la organización.

Como todo hábito, requiere el esfuerzo inicial de incorporarlo y vencer excusas. ¿Todos podemos hacerlo? Sí, podemos y debemos hacerlo; porque allí se plasma la visión de futuro y los pasos para lograrla.

Es probable que se necesite ayuda, o que en las empresas más grandes una parte importante de las tareas que involucra esté en manos de áreas de administración. En ambos casos, más allá del soporte para realizarlo, lo importante es que quienes emprenden, o conducen una empresa, tomen conciencia de su utilidad y den el primer paso para hacerlo carne en su gestión. Descubrirán que los números no sólo plasman lo que se vendió o se compró, si que son una herramienta clave para traducir nuestros sueños y establecer los pasos a seguir para alcanzarlos.

¿Cómo desarrollar un presupuesto?

Definí lo que esperás lograr en el negocio el próximo año

A la hora de presupuestar es fundamental analizar en qué situación está tu negocio y que esperás lograr para en los próximos 12 meses. Tratá de visualizar cómo sería ese negocio si hubiese pasado un año, en términos de cantidad y tipo de clientes, productos o nuevos canales de venta, por ejemplo.

Pensá también que necesitarías para poder concretar lo que esperás, en términos, por ejemplo, de equipo de trabajo, de producción, de acciones comerciales, entre otros.

Es importante tener en cuenta también las tendencias de mercado y analizar la situación de tu negocio en relación con tus principales competidores, previendo el impacto que podrían tener en el camino que pensás recorrer para lograr tus objetivos.

Es fundamental que pienses, por otro lado, los obstáculos que podrías tener; o al menos los que mayor “temor” te provocan y ver de qué manera podrías manejarlos para lograr lo que te proponés.

Los objetivos deben ser desafiantes pero posibles, ya que de esta manera pueden servir de motivación para que todo el equipo trabaje en pos de estos resultados.

Planteá una serie de premisas de contexto

Es fundamental que te informes y analices cuáles son las proyecciones económicas a nivel mundial, regional y de tu país en particular. Debés tener en cuenta también los datos del sector en que te manejás y/o deseás manejarte.

Así, al momento de establacer metas en términos de ingresos y egresos de dinero, tenés que considerar factores claves como es la tasa de crecimiento de la economía, las proyecciones del sector, el valor del dólar (en caso que cuentes con insumos importados o exportes) o la tasa de inflación.

Revisá el historial de tu negocio

Si contás con algún registro de ingresos y egresos de años anteriores, esa información es sumamente útil para detectar tendencias del negocio. Por ejemplo, momentos donde las ventas se disparan o mesetas en la facturación.

También te permite prever qué cantidad de nuevos clientes o nuevas ventas necesitarías para alcanzar la facturación proyectada, o entender si el negocio tiene cierta fragilidad que convendría ir modificando. Por ejemplo, que el 80% de los ingresos dependan de un único cliente.

Es fundamental que esta revisión se realice a la vez para analizar los egresos, tanto a nivel anual como mensual, y detectar cuál es el punto de equilibrio (es decir, cuándo los ingresos alcanzan sólo para cubrir el 100% de los egresos). Es probable que haya momentos a lo largo del año que el negocio no alcance su punto de equilibrio y esto, en sí mismo, no es algo negativo, pero sí requiere que se maneje de manera adecuada para no poner en jaque su supervivencia.

Prevé diferentes escenarios

Al momento de proyectar los ingresos y los egresos es necesario plantear al menos tres escenarios: uno optimista, otro pesimista y una opción intermedia.

Lo fundamental es tratar de hacer una estimación lo más ajustada posible teniendo en cuenta de dónde provienen esos ingresos (¿ventas minoristas?, ¿clientes recurrentes?, ¿sponsors?) y con qué tipo de producto/servicio se logran (es decir, puedo clasificarlos según lo que aportan diferentes fuentes de ingresos y/o tipos de clientes).

Este dato es muy importante ya que a partir de los ingresos estimados uno toma una serie de decisiones de distintas áreas que hacen a la marcha del negocio, tales como contrataciones, inversiones y/o cambios en la organización actual.

Bajá los objetivos anuales en metas mensuales

¿Qué significa esto? Es fundamental distibuir ingresos y egresos mes a mes teniendo en cuenta las fluctuaciones del negocio. Por ejemplo, hay momentos donde es factible que se requiera realizar importantes desembolsos para comprar materia prima o promocionar un lanzamiento. También los ingresos pueden tener estacionalidad. Así, un bar en la playa seguramente cuente con mayores ingresos en la temporada de vacaciones y feriados, mientras que un kiosco escolar tenga gran parte de su facturación atada al período lectivo.

Lo fundamental es poder traducir el presupuesto anual en ingresos/egresos mes a mes de la manera más ajustada posible. Es conveniente también realizar un cash-flow, que consiste en determinar cuál es el flujo de caja y prever cómo afrontar posibles momentos críticos en términos financieros que surjen, por ejemplo, del desfasaje entre venta concretada, facturación y cobro. En este punto la ayuda especializada es fundamental, pero no es algo de lo que se puede desenteder quien conduce y es responsable máximo del negocio. Conocer muy bien el cash flow y los desafíos que presenta es tarea central de la gestión.

Compartilo con el equipo que lidera la empresa

Si sos la única persona propietaria del negocio, buscá ayuda en el estudio contable o en una asesoría de negocios puntual con quien discutirlo, analizarlo y validarlo.

Si hay varios miembros en la conducción y en la sociedad, pueden hacer un ejercicio inicial de proyección individual para luego compartirlo y validarlo entre todos. En este caso el soporte externo también puede ser útil, porque es fundamental que todos se sientan cómodos con el presupuesto que va a direccionar el día a día de la empresa y las principales decisiones.

En caso de empresas que cuenten con diferentes áreas, cada área deberá traducir el presupuesto general en las metas de su propia área, y validarla con sus pares y con quienes tienen la responsabilidad por la marcha global del negocio.

Realizá un seguimiento periódico del presupuesto

Es fundamental prever acciones de seguimiento semanales, de carácter más operativo; mensuales, destinadas a analizar niveles de cumplimiento y realizar ajustes o acciones correctivas; y trimestrales, en las que se evalúa la marcha global del negocio y se plantean posibles ajustes presupuestarios.

El presupuesto es una herramienta de gestión sumamente útil que organiza y da sentido al trabajo de todos, siempre y cuando no duerma en un cajón. La administración contable y financiera es necesario delegarla en especialistas, pero la gestión del presupuesto y su control es responsabilidad de quienes conducen el negocio. Es un soporte para entender el hoy, comprendiendo lo que pasó, pero con todo el foco de las decisiones en el futuro, en las metas previstas.

Para quienes dicen que todo cambia, que la incertidumbre no les permite proyectar, tengan en cuenta que las metas no están grabadas en piedra. Pueden modificarse o ajustarse, pero no ignorarse. Si esas metas no logramos plasmarlas en un presupuesto de lo que queremos lograr y poner en blanco y negro lo que implicará lograrlo (traducido en dinero), es muy difícil que la organización pueda crecer, los equipos de trabajo funcionar adecuadamente y el proyecto no depender en el día a día de las pequeñas y grandes decisiones de quienes lo lideran.

Laura Gaidulewicz, Directora Binden Group