Ganar dinero puede ser una tarea más o menos sencilla. Pero mantener esa capacidad de generar resultados positivos en nuestros negocios a lo largo de los años, sorteando obstáculos y momentos críticos, es lo que prueba la resiliencia y fortaleza de quienes emprenden. Cuando es una familia la que lidera esta tarea, para muchos la fórmula está condenada al fracaso. Sin embargo, las empresas más perdurables y valiosas del planeta están en manos de familias. Estas empresas son únicas en sus rasgos e historias pero tienen en común ciertos principios a los cuales responden de manera peculiar, según sus valores y cultura. A continuación encontrarás un modelo que puede servirte para comprender mejor qué les permitió lograrlo y extraer interesantes aprendizajes para todo tipo y tamaño de negocio.
No es lo mismo que vivir, honrar la vida
¿Cuáles son los factores que hacen que un negocio familiar sobreviva en el tiempo? Esta pregunta fue abordada por diversos autores, tratando de encontrar modelos de funcionamiento que expliquen su éxito y ayuden a otras empresas a transitar de generación en generación. Esto se debe a que siempre se pone en primer plano que sólo una pequeña minoría se han destacado y prosperado a través de varias generaciones, mientras que una alta proporción de empresas familiares luchan por sobrevivir en manos de la segunda y tercer generación.
Sin embargo, la estadística es engañosa y sesgada. La vida útil de cualquier empresa suele ser de un par de décadas, y el promedio de años que sobrevive un negocio va decreciendo año tras año. Según los estudios que realiza Innosight, en 1958 una empresa de la lista Fortune 500 permanecía en el índice durante más de 60 años. Si bien el declive fue significativo desde ese entonces, desde el 2005 a esta fecha cada año sigue profundizándose.
Según el último análisis (2021) se pronostica que la permanencia promedio de 30 a 35 años de las empresas del S&P 500 a fines de la década de 1970 se reducirá a 15-20 años en esta década. Varios estudios en relación a este tema van en la misma línea, señalando la corta vida promedio que tienen las empresas de capital abierto.
Por otro lado, a nivel global, casi todas las empresas más longevas del planeta están en manos de una familia, y también, están entre las más poderosas en términos de facturación. Los miembros del índice Family 500, elaborado por EY junto a la Universidad de St Galen, combinan ventas totales anuales por 6.500 millones de dólares, suficientes como para ser la tercera economía más grande en el mundo (superada sólo por EU y China) y emplean a casi 21 millones de personas, alrededor de 42,000 personas por empresa, en promedio. (El conjunto de datos incluye a empresas de capital cerrado con más de 50% de propiedad familiar con derecho de voto y empresas que cotizan en Bolsa con al menos 32% de propiedad familiar con derecho de voto. La cifra fue determinada luego de que los analistas de datos en St. Galen observaron que en los países de la OCDE, en promedio, 30% de los votos son suficientes para dominar la asamblea general de una empresa de capital abierto.)
Si bien asociamos la empresa familiar con las PyMEs, pequeños comercios e industrias, varias de las empresas más poderosas del planeta son familiares, como es el caso de Walmart o Volkswagen. El Índice Global de la Empresa Familiar que citamos nos demuestra además que las empresas familiares son un motor clave de la economía, constituyendo entre 80 y 90% de las empresas en todo el mundo, siendo un fuerte motor del PIB e impulsando el crecimiento del empleo.
Estas empresas de familia tienen mucho que enseñar a otras empresas, no sólo sobre gobernanza, estrategia y gestión, sino también sobre desarrollo sostenible y liderazgo responsable. Los casos de negocios que testimonian las principales Escuelas de Negocios del mundo demuestran que algunas de las empresas familiares más exitosas han ido deliberadamente contra las modas de gestión predominantes. En la Argentina, Arcor ha sido un gran ejemplo de esto, cuando en plena moda de la tercerización en los ochenta y noventa decidió producir los insumos de sus productos, evitando la concentración y especialización exclusivamente en el negocio de alimentos.
Entender el funcionamiento de estas empresas no sólo ayuda a otras a enfrentar los desafíos propios que tienen las empresas de familia, sino también provee interesantes aprendizajes para todo tipo y tamaño de empresas, y sobre todo, para quienes están iniciando un negocio con vistas a expandirlo y hacerlo perdurar en el tiempo.
El IMD, a partir de su trabajo de varias décadas con negocios de familia de alto desempeño, han identificado veinticinco principios necesarios para el éxito a largo plazo, los cuales giran en torno a cuatro ejes centrales: el negocio, la familia, la propiedad y la situación actual.
Al tomar este modelo, su autora, Denise H. Kenyon-Rouvinez, nos señala que es fundamental no tomarlo como una check-list de cosas que debemos hacer o no hacer. Es lo cultural de cada empresa lo que da sentido a estos aspectos, resolviéndolos de una manera particular, articulando lo ético con lo económico financiero, lo familiar con el negocio. Es esa particular manera de resolver las tensiones para dar respuesta a cada uno de estos principios lo que explica el éxito de ese negocio familiar.
Recorriendo los cuatro ejes del modelo
A continuación presentamos brevemente cada eje y revisamos cómo se traduce en los negocios de familia exitosos estudiados.
Los principios que refieren al Negocio son los siguientes: Visión, Impulso Emprendedor, Habilidades Empresariales, Empleados, Ética, Traspaso generacional y Adaptabilidad.
Algunos de ellos están estrechamente relacionados; por ejemplo, las empresas con un fuerte impulso emprendedor probablemente mostrarán adaptabilidad. Otros, se puede suponer que entran en conflicto. Por ejemplo, el foco en los empleados y el traspaso generacional, el cual puede involucrar renovación de los equipos de trabajo.
En líneas generales, las empresas familiares que cuentan con un desempeño exitoso son las que logran articular estos principios, desafiando suposiciones y resolviendo esos dilemas que muchas veces tensan la cuerda y afectan el negocio.
En cuanto a los principios identificados en la categoría Familia, el modelo toma los siguientes: Orgullo, Apoyo mutuo, Valores sólidos, Compromiso social, Sentido de justicia, Capacidad para manejar conflictos y Cohesión.
En este punto, por ejemplo, el principio de capacidad para manejar conflictos, no alude a la ausencia de ellos. Las empresas familiares exitosas no son las que no tienen conflictos, sino las que cuentan con la suficiente confianza en sí mismas para reconocer las diferencias y facilitar conversaciones honestas sobre ellas. Saben que los conflictos son inevitables, pero han aprendido a abordarlos de forma abierta y respetuosa, evitando que queden “cajonados” y se destapen de la peor manera posible, llevando a la disolución del negocio o a crisis familiares irresolubles.
En este sentido, estas empresas de familia estudiadas por el IMD, tienen en común que no buscan una unidad falsa, sino una unidad de propósito, reconociendo las diferencias de opinión y respetando el sentido de justicia, el principio de equidad. Esta capacidad de discutir abiertamente y mantener diferentes puntos de vista contribuye también a un rasgo fundamental para la supervivencia de estas empresa que es la capacidad de innovación.
También un principio fundamental es el compromiso social. Las familias propietarias de empresas de alto desempeño tienen valores sólidos y están ancladas en su comunidad, con la que comparten una cultura, tradiciones y amistades duraderas. Tienen orgullo por formar parte de su comunidad y se preocupan por presente y su futuro. Comprenden que un buen nombre y posición social legitima a la familia y su negocio. En general, tienen poca intención de abandonar su lugar de origen a menos que se vean obligados a hacerlo y, por lo tanto, están naturalmente inclinados a proteger su medio ambiente y desarrollar una rica vida cultural para el bienestar de las generaciones venideras.
Estas familias suelen participar también en actividades filantrópicas, las cuales además de ayudar, abren oportunidades para que los miembros de la familia que no participan en el día a día del negocio encuentren allí una vía de realización personal y de aporte de valor a la compañía.
La creación de valor compartido, de alguna manera, corre por las venas de las empresas familiares exitosas y les resulta la vía natural al momento de pensar su negocio y llevarlo adelante. Esto es un factor que las vuelve altamente competitivas y las coloca a la vanguardia en los negocios actuales.
Con respecto a los principios clave de la categoría Propiedad, los principios son los siguientes: Confianza, Control, el concepto de Igualdad/Desigualdad, Derechos de Voto, Responsabilidad y Concentración de Capital.
Una de las razones por las que algunas empresas familiares entran en crisis a medida que crecen es la incapacidad de ocuparse de la propiedad de forma adecuada y profesional. La claridad en la propiedad y la toma de decisiones a nivel de gobierno son claves en las empresas familiares que perduran. Las empresas familiares duraderas se toman el tiempo para discutir y aclarar sus valores, en tanto inciden en las decisiones estratégicas que hacen al futuro del negocio y el nivel de riesgo a asumir. En líneas generales, estas empresas familiares tienden a ser conservadoras en los niveles de endeudamiento, gobiernan a largo plazo y se preocupan por los empleados, la sociedad y el medio ambiente. No están dispuestas a comprometer esos valores por ganancias a corto plazo.
Un rasgo en común en relación con la propiedad es que tienden a mantener el control sobre las principales decisiones estratégicas, como propietarios activos, aferrándose a su visión y valores. La distancia entre la propiedad y la empresa es corta, y se traduce en la presencia de la familia tanto en el gobierno como en la gestión. La mayoría de las decisiones las toma la familia, quienes concentran gran parte de las acciones, incluso en empresas que cotizan en la Bolsa.
Las empresas familiares más perdurables, más allá de los desequilibrios que produce el traspaso generacional a nivel de la composición accionaria, tienden a mantener un principio simple y claro a nivel de gobierno: la persona más capaz asume el papel de liderazgo, no la que tiene más acciones; la sabiduría del colectivo decide, no el propietario mayoritario. Esto contradice directamente el prejuicio de que una empresa familiar desalienta la meritocracia porque es propensa al nepotismo; en los casos de las empresas familiares de alto desempeño estudiadas por el IMD, el sentido del deber hacia la familia y sus valores fomenta el nombramiento de los líderes más calificados para ocupar las mesas de decisión.
Por último, la cuarta categoría refiere a la situación actual de la empresa; a la forma en que las empresas familiares de alto desempeño se distinguen y se renuevan para sobrevivir en el tiempo. Las cinco áreas clave son: Separación de asuntos, Procesos formales, Administración, Estructuras de gobierno y Rol de la familia.
Las empresas familiares que han traspasado varias generaciones y siguen siendo exitosas tienen en común que han transmitido sus valores de unos integrantes a otros de forma oral, por vivir generalmente cerca unos de otros. Esa construcción del legado familiar se construye a través de anécdotas compartidas que enseñan su historia y mantienen vivos sus valores. Muchas de ellas lograron prosperar durante siglos sin un proceso formal establecido. Pero las empresas que hoy son exitosas y quieren seguir siéndolo saben que todo ha cambiado en este siglo como efecto de la globalización, por lo cual los miembros de la familia están en general más dispersos tanto geográficamente y el conocimiento boca a boca se fue diluyendo. Varias de estas empresas operan actualmente en varios países o continentes, por lo cual es inviable perdurar sin implementar las estructuras de gobierno y los procesos formales que garanticen una buena administración. También saben separar los problemas de la empresa y de la familia, de modo que, aunque a menudo están estrechamente vinculados, puedan abordarlos de forma independiente. Esta manera en que hoy en día fortalecen los mecanismos de decisión y el liderazgo es clave para seguir siendo exitosas en contextos que fueron cambiando en el tiempo.
A modo de conclusión
Si tomamos el modelo entonces y recorremos las cuatro categorías, podemos ver que la foto del hoy muestra negocios que han resuelto las tensiones implícitas relativas a los principios enumerados y tienen la estructura suficiente para respaldar el negocio y la familia, sin volverse demasiado complejos y burocráticos.
A modo de síntesis podemos señalar que este modelo comprensivo cubre problemáticas particulares de la empresa y diferentes prioridades de negocio, reconociendo la importancia de los valores, las narrativas dominantes que hacen a la cultura y los comportamientos idiosincrásicos que caracterizan su desempeño.
Es una herramienta práctica que ayuda a las empresas comprender cómo interactúan los diferentes elementos y componen el todo de una empresa de familia exitosa. Puede ser útil para el diagnóstico de la situación actual de una compañía y de los desafíos que debe atravesar si quiere lograr perdurar en el tiempo.
La efectividad de este modelo tiene el valor de haber sido contrastada empíricamente en diversas empresas a lo largo de más de 15 años, lo cual ha permitido ir mejorándolo. Su uso indica consistentemente que la mayoría las empresas familiares eficaces en un momento dado se destacan en el 80% o más de los veinticinco principios, y que a lo largo del tiempo aplican todos los principios.
En este modelo, una indicador clave distintivo es que las familias exitosas sienten un orgullo intrínseco por sus valores. Son ellos quienes le dan sentido y las sostienen. Las empresas que están inmersas en luchas y conflictos para sobrevivir, en cambio, al ser analizadas a través del modelo, demuestran que son típicamente débiles en las cuatro categorías. Según los estudios de IMD, una empresa que es débil en una categoría puede lograr continuar, pero cuanto más sean las categorías en las que está fallando, más vulnerable es.
Hay que tener en cuenta, al momento de tomar el modelo como referencia, que estos principios no solo son difíciles de manejar en sí mismos, sino que a la vez cubren una amplia gama de áreas de expertise. Además, algunos de ellos son contrarios a la intuición. Por ejemplo, respetar la tradición puede ayudar a la empresa a ser innovadora y no necesariamente una traba para la desarrollar nuevas ideas. También el no hacer foco en la ganancia y concentrarse en los productos, servicios y clientes puede hacer a la empresa más rentable y exitosa que si hiciese foco directamente en ese punto. Si bien parece contradictorio al principio, implica entender que una sucesión de trimestres sólidos no siempre es bueno para el negocio ni prevé la continuidad, como sucedió por ejemplo con Blockbuster. Las familias propietarias de empresas que han logrado sobrevivir y crecer a lo largo del tiempo han hecho de esto una premisa de sus decisiones y no han superado ese dilema.
Si bien hoy en día varios estudios dan cuenta de que el propósito de las empresas es clave para perdurar en tanto impacta en la reputación de la marca, la presión por los resultados financieros sigue siendo muy alta para los ejecutivos de primer nivel. Sin embargo, en las empresas familiares esta situación tiende a ser diferente, ya que sobre todo aquellas de mejor desempeño, como las que integran el índice citado, no consideran la maximización de beneficios como su principal prioridad. Confían en sí mismas, en lo que creen como visión y valores, lo cual las hace valor aquello que las hace únicas por sobre las modas.
Estas empresas familiares exitosas nos invitan a repensar los negocios y comprender el valor que tiene la capacidad emprendedora cuando lo que motiva es crear un impacto positivo en el entorno con su ambición y su trabajo diario. La preocupación por cómo se gana el dinero, y no sólo en ganar más, estuvo y está presente en estos negocios de familia que han trascendido siglos y llevado el orgullo del apellido de quienes la fundaron a través de los tiempos, de la mano de sus obras.
Laura Gaidulewicz, Directora Académica de Escuela de Negocios Binden.