Un ganador
es un soñador
que nunca se rinde.
Nelson Mandela
Durante la pandemia, muchas estructuras se pusieron en jaque, y por sobre todo, invitaron a repensar la forma en la que nos vinculábamos.
Creo que si algo quedó en evidencia, fue que todos corríamos de un lado hacia otro, sin muchas veces entender hacia donde íbamos; pero como todos lo hacían había que correr.
En el entorno laboral, esto se reflejó aún más, y el deseo propio de la generación millennial, de “Disfutar y trabajar a la vez” se vio potenciado ante una situación mundial que nos invitaba a muchos a replantearnos nuestro status quo.
Empecemos por el principio…
Soy “millennial”, y me manejo en un entorno de personas que también lo son; por eso me animo a hablar en base a mi experiencia, y a una muestra representativa de jóvenes que comparten este punto de vista.
Somos una generación que nació con la frase “Primero hay que trabajar para después poder disfrutar”. Así, nuestros padres pasaron gran parte de su vida dedicados a trabajos, que muchas veces, ni siquiera les gustaban, para poder llegar a ese ansiado momento de disfrute, el cual duraba menos de lo necesario, dado que el deber siempre estaba por encima del ocio.
Hoy, la mayoría de nosotros, vemos ese estilo de vida como imposible de llevar adelante, dado que buscamos en nuestro trabajo no solo un sueldo a fin de mes, sino disfrute, aprendizaje y posibilidades de desarrollo.
Por eso, las empresas y organizaciones que no comprendan esta nueva dinámica laboral, van a ser expulsadas o marginadas del sistema. Su marca empleadora no va a ser atractiva para estos jóvenes que hoy son más del 70% de la fuerza laboral, quienes demandan nuevos entornos laborales, pero ofrecen a la vez nuevas perspectivas que son indispensables para el desarrollo de los negocios actuales.
¿Cuáles son las nuevas reglas del mercado laboral?
Hoy en día, quienes integran la generación millennial, y aún más las venideras, priorizan su ser individual por sobre el resto. Antes nuestros padres, abuelos, ingresaban a una compañía y allí desarrollaban toda su carrera laboral, aspirando a jubilarse en la misma. Esto simbolizaba el compromiso con la empresa y una relación que trascendía los años.
Era un vínculo en que la responsabilidad, y el deber, estaba por encima del desarrollo personal y la búsqueda del propósito. Esto se enfatizaba aún más cuando el sueldo era bueno y las oportunidades de crecimiento en la empresa estaban abiertas a premiar a quien cumplía. Si habremos escuchado la frase “¿Cómo te vas a ir de esa empresa si te pagan bien? Es un trabajo estable que te permite darte tus gustos… ¿qué más querés?” Y a eso, hoy y siempre, la mayor parte de los millennials responderemos, “Quiero mucho mas, y hasta quizás, esa estabilidad es lo que me expulsa de ahí”.
Para poder adaptarse a las demandas de la generación más numerosa que hoy integra el mercado laboral, las reglas de juego han ido cambiado. Hoy las empresas se focalizan en tener una buena propuesta económica, pero su principal foco está en los beneficios y las oportunidades de aprendizaje que ayudan al desarrollo profesional y humano.
Así, vemos distintas propuestas que tratan de captar su atención, dependiendo también del tipo de empleador. Mas semanas de vacaciones, porque esta generación no concibe dejar para último lugar el disfrute. Descuentos en apps de comidas, para que ayudarlos a resolver de manera fácil su día a día. Becas universitarias, para ayudarlos a incrementar su potencial y su propósito. Y sobre todo, la posibilidad de intercambios a países del exterior, ya que valoran más que nada conocer nuevas culturas, explorar distintas formas de trabajar, y utilizar estas experiencias en pos de su desarrollo, volcándolo también a sus equipos. Formación en liderazgo, negociación, herramientas tecnológicas son sumamente valoradas por esta generación, en tanto muestran la visión a largo plazo de la empresa con sus colaboradores.
Por todo lo citado, es una generación que busca continuamente el aprendizaje. Muchos de nosotros estamos recibidos de la universidad, y posiblemente contemos con más de un título profesional, lo cual aporta mucho conocimiento a las empresas/organizaciones. Pero nuestro foco está en las vivencias; en cómo se desarrolla nuestro día a día y qué tanto puedo experimentar cosas nuevas, desafíos, causas importantes. Por eso, muchos empleadores tuvieron que repensar su estrategia de trabajo en lo cotidiano de cara a fortalecer su marca empleadora.
El propósito se convirtió en una palabra muy citada por muchos de nosotros y es hoy la principal bandera de muchas empresas/organizaciones. Hoy, el compromiso de estas generaciones con el medio ambiente y con los servicios y productos que hagan bien a la sociedad se ha robustecido tanto que se acepta en los negocios ceder ingreso económico en post de hacer algo que de orgullo a quienes trabajan y ayude a alcanzar un propósito.
Estos cambios en el mundo del trabajo y en el vínculo de los empleados con las empresas, ha llevado también a replantear tanto las estructuras como las formas de liderazgo.
Siempre oímos hablar de la importancia del liderazgo. Pero no puedo asegurar que todos seamos conscientes del lugar que ocupa en una organización y del impacto que tiene al liderar un equipo.
Con los cambios generacionales, muchos patrones de conducta han ido cambiando y el rol de líder no fue la excepción. La generación Y, y aún más la Z, dejamos de ver aspiracionales a jefes que te exigen desde un rol de autoridad, sin dar lugar a un liderazgo de escucha, debate y apertura a nuevas perspectivas. Esto viene impulsando que cada vez más se valore un liderazgo en donde no hay que tener todas las respuestas, sino que busca hacer más preguntas.
Desde chicos nos enseñaron, que nuestros jefes nos iban a marcar el camino. Si deseábamos avanzar, la premisa era “Si lo dice tu jefe, lo tenés que hacer”. Ante los nuevos paradigmas de negocios en entornos donde hay sobreabundancia de información, los cambios son vertiginosos y la innovación es permanente, los jefes, muchas veces, no cuentan con conocimientos suficientes sobre temáticas específicas que siguen sus reportes. No tienen quizás en esos casos respuestas para guiarlos, pero tienen la experiencia para hacer preguntas que ayuden a repensar el tema a abordar y abrir opciones creativas.
A la hora de promocionar a una persona a una responsabilidad de conducción se empezó a priorizar la capacidad de aprendizaje, la gestión de las personas, el promover el buen funcionamiento del equipo, por sobre la autoridad y el pleno conocimiento técnico del área.
¿Y por qué en un líder se prioriza hoy más la capacidad de aprendizaje que lo aprendido, “lo que sabe”? Porque en un contexto tan dinámico, seguramente los que podamos alcanzar mejores resultados seamos los que con mayor rapidez podamos cuestionar lo conocido y no atarnos a lo que sabemos.
Liderazgo 2.0. – Aprendizajes y reflexiones desde mi práctica
Acá es donde me detengo para invitarte a pensar. A pensarte a vos mismo como el o la líder que querés ser o que hoy en día sos. A pensar en los líderes que tuviste o tenés.
¿Qué cualidades destacás de un liderazgo? ¿Te sentís cómoda/o como líder? Te invito a que lo pienses y a compartir también mis reflexiones sobre estas preguntas.
Creo que por el contexto actual, la convivencia en el mercado laboral de las generaciones actuales y venideras, y los continuos desafíos de los mercados, si hay una tarea ardua en este momento, es la de ser un buen líder.
No creo en “los 5 tips para ser un buen líder” como receta; pero sí creo en que hay una serie de elementos claves para ejercer un rol de liderazgo eficiente, y que por sobre todo, potencie a los equipos. Porque muchas veces el liderazgo trasciende la esfera laboral. Ahí es cuando ayudamos como líder a nuestros equipos a ser mejores profesionales, y a encontrar ese ansiado propósito, eso que los moviliza y da sentido a lo que hacen.
Uno de estos elementos claves para mí es la vulnerabilidad. Hace un tiempo vi una charla TED muy conocida, la cual recomiendo, “Brene Bown: The power of vulnerability”, y así fue que esta emoción que estaba presente en mi esfera laboral cobró nombre y entidad.
Brene dice que “La vulnerabilidad es el lugar donde nace la innovación, creatividad y el cambio”; de ahí para mí la importancia que tiene al momento de liderar.
Venimos de roles de líderes muy rígidos para los cuales tener una respuesta para todo era una virtud, y la estructura verticalista imperaba como forma de organización eficaz. La vulnerabilidad no es una palabra que escuchásemos con frecuencia en las empresas, porque se lo asociaba, y en muchos casos asocia, a la debilidad. Pero coincidiendo con lo expuesto en la charla TED, según mi opinión, es un símbolo de coraje. El mostrarse vulnerable hace que mostremos nuestras partes más frágiles, pero en pos de querer superarnos y de que aparezcan ideas creativas.
Así es como el líder abre a su equipo a la posibilidad de equivocarse. Algo tan sencillo como barajar y dar de nuevo, pero que muchas veces nos cuesta aceptarlo, y más aun en un entorno laboral. ¡Qué difícil aceptar que nos podemos equivocar, y por sobre todo, que mi equipo se puede equivocar, mas aun si les advertí sobre eso! Al aceptarlo, abrimos puerta a la vulnerabilidad, a la equivocación, a continuamente aprender y desaprender. Todo esto sólo es posible si la comunicación es sincera.
Cuando digo comunicación sincera, es poder al hablar tanto hacer hincapié en lo bueno como en lo malo. Esto último muchas veces cuesta muchísimo, y más a los líderes. Es muy fácil sentarnos a hablar de los logros, pero cuánto nos cuestan esas charlas difíciles. Pero son estas últimas las que posibilitan nuevos comienzos, mucho mas productivos y orientados a resultados concretos.
Por eso, para mí, el segundo elemento clave a la hora de liderar es la escucha activa. Hay un pre concepto arraigado, que es que el escuchar es dar la razón. Yo considero que el escuchar es la posibilidad de mejorar la indagación, de ir más profundo en la comprensión del problema, para poder así construir conjuntamente respuestas que ayuden a nuestros equipos a desafiarse aun más, tanto desde el plano laboral como del personal. ¿Por qué destaco esto último? Porque el plano humano es muy importante a la hora de construir los vínculos en el equipo, especialmente con quien lidera. Entender los intereses en juego, la situación que está atravesando la persona, las metas que la moviliza, nos ayudan a construir una relación con esta persona que ayuda a construir un vínculo genuino de compromiso con la tarea y con el equipo de trabajo.
En esa escucha, al mostramos vulnerables, al no tener muchas veces las respuestas, al desequilibrarnos ante una situación, al mostrarnos “humanos” ante la dificultad construimos vínculos más auténticos, en el que los demás se sienten habilitados a mostrarse tal cual son.
Por eso insisto que el liderazgo es una de las tareas más desafiantes; porque nos expone con otro, pero por sobre todo, con nosotros mismos. Con nuestras virtudes y debilidades.
En relación con esto último, el tercer elemento clave a la hora de liderar es crear espacios de intercambio uno a uno con los miembros del equipo. Abrir instancias de trabajo individual y de feedback son claves para ayudar a las personas a encaminar su tarea y sus proyectos. Recomiendo hacerlo, en un comienzo, una vez al mes, si uno es nuevo en el equipo, o alguna de las personas es nueva. Después quizás es posible extenderlo a encuentros trimestrales, pero no con menor frecuencia que esta.
¿Por qué considero importante esta instancia de uno a uno, de 1:1? Porque es una instancia que los miembros del equipo en general esperan para hablar determinados temas y se preparan para hacerlo. Debe ser agendado y ser cumplido a rajatabla. No debemos cambiarlo por eventos que consideremos prioritarios, porque nada es más prioritario que respetar las instancias de relación con el equipo, y especialmente las individuales.
Allí, yo siempre comienzo mi charla con un simple “¿Cómo estás?”, para que el otro comience a hablar, a contar que le acontece actualmente y a levantar en primer lugar cualquier situación que lo pueda molestar o incomodar. Es una charla en donde el objetivo debe ser mejorar individualmente y como equipo, en post de lograr los objetivos propuestos, y que cada uno incremente su aprendizaje y desarrollo personal.
Muchas veces, estas charlas pueden derivar en momentos duros, que son importantes no intentar evitar. Acá les aconsejo siempre llevar anotaciones sobre las cosas que creen que la persona debe mejorar, en qué cosas se destaca y cuáles debe seguir trabajando. Es muy importante al dar feedback basarnos en hechos reales, en situaciones que acontecieron, para que la referencia sea comprendida y avalada. Para que potencie el debate y la mirada desde ambas perspectivas.
Pero si hay algo que considero fundamental es invitar al feedback cruzado; es decir, alentar de manera honesta y real a que tu equipo te de su visión sobre tu rol, y ponga sobre la mesa las cosas que considera que podes mejorar. Allí es un momento de mucha vulnerabilidad, el cual nos cuesta atravesar, porque si el feedback es duro, seguramente muchos lugares de nuestro ego se van a ver afectados; pero es de los mayores aprendizajes que seguramente vamos a recibir como líderes.
Mantener “charlas duras” o conversaciones difíciles, en mi paso por recursos humanos, he visto que es una de las mayores dificultades que viven los jefes. Y esto se debe al miedo de no poder controlar la respuesta, o la actitud que va asumir el otro a partir de ese feedback. Pero ahí, es cuando debemos entender, que como líderes, no podemos controlar todas las situaciones. Si hay algo que no está funcionando bien, o si la performance no es la esperada, es fundamental hacerlo saber para que la persona tenga la posibilidad de revertirla, y no llegar a una instancia mucho más crítica. Si no somos capaces de transitar estas conversaciones, no ayudamos a las personas a mejorar, ni nosotros desarrollamos nuestras habilidades como jefe.
Por eso, otro de los aspectos claves que hacen al liderazgo es no posponer las charlas sobre baja performance con los colaboradores. Son necesarias, sanas, y por sobre todo, conducen a mejores resultados.
Tanto el construir espacios que habiliten la vulnerabilidad como el manejo de conversaciones difíciles implica crear entornos que brinden seguridad psicológica. Quizás algunos han escuchado este término. Refiere al poder decir lo que uno piensa, entendiendo el contexto en que lo dice, pero sin tener miedo a las consecuencias, y pudiendo discrepar con los mandos superiores. En un contexto de seguridad psicológica, los individuos están preparados para expresar y escuchar opiniones divergentes o ideas contrarias a las que están validadas, entendiendo que las contribuciones son en pos de la mejora.
Promover la seguridad psicológica es fundamental en un rol de liderazgo. Tenemos que ser líderes que fomentan la escucha activa, la diversidad de puntos de vista, la curiosidad para pensar fuera de la caja.
El promover entornos inclusivos ayuda a ver desde otras ópticas, reafirmando la importancia de la visión individual de cada uno, y dándole poder a la opinión propia, a la propia historia. Esa que construimos en base a nuestras experiencias, y que pueden ayudar a otros a repensar situaciones y a idear nuevas alternativas.
La curiosidad que podemos ver en nuestros equipos, y que ayudamos a que desarrollen, es el puntapié para colaborar en dar forma a su visión a mediano y largo plazo. Nos permite comprender cuáles son sus principales virtudes e intereses, y trabajar sobre el desarrollo de carrera de nuestro grupo.
La escucha activa y las instancias de feedback que ayudan a entender a miembros del equipo cuáles son fortalezas y habilidades, a analizar las brechas entre el desempeño esperado y el logrado, y a detectar oportunidades de mejora, son muy importantes para el día a día del equipo y sus resultados. Pero como líderes nuestra responsabilidad es también ayudarlos a alcanzar posiciones más desafiantes que la actual; apuntalar su desarrollo profesional.
El brindarles oportunidades de visibilidad en la organización y en la generación de relaciones que los potencien en post de su siguiente paso son parte de nuestra tarea como líderes.
Acá los invito a dejar el ego de lado y a promover la exposición de sus equipos por sobre la propia. Esto implica fomentar que presenten el proyecto que tienen entre manos en las reuniones de directorio en vez de ser uno el que explica lo que estuvieron preparando. Incluso dejar que sorteen una situación difícil que los expone ante los demás, porque aunque muchas veces creemos que cubrir una “metida de pata” los beneficia, en realidad afecta negativamente su desarrollo como líderes.
Estas puertas que abrimos a nuestros equipos requieren de instancias de feedback que las ayuden a aprovecharlas. También implica que ayudarlos a pensar desde el lugar de quien lidera. Mis mayores aprendizajes estuvieron cuando mis jefes me preguntaron, “¿Y vos que harías en esta situación?”, porque me invitaron a pensar y a crear nuevas opciones más creativas para abordar lo que se estaba haciendo. Sobre todo, me permitieron ponerme en el lugar de líder, al que muchas veces le exigimos mucho, pero solo cuando nos ponemos en sus zapatos dimensionamos las tensiones propias del rol y las responsabilidades en juego.
Estamos frente a generaciones que nos exigen ámbitos de trabajo donde puedan desplegar su propósito, sentirse bien y ser quienes son, sin caretas ni mandatos. Demandan que las organizaciones le abran instancias de aprendizaje y de involucrarse genuinamente. Fundamentalmente nos invitan a mostrar que debajo de la armadura que todos nos ponemos para transitar las organizaciones hay seres humanos. Son estos jóvenes los que valoran encontrar agentes de cambio en los lideres; personas que no se conforman, que siempre van por nuevas posibilidades.
Hay algo que hace grande a los líderes y que los cuadros directivos de las empresas muchas veces han olvidado. Animarse a decir “Tenés razón, me confundí. ¿Cómo considerás que podemos revertir esta situación?”, invitando a sus equipos a verlos más vulnerables, pero también involucrándolos en pos de lograr los resultados que se quieren lograr.
Brene Brown dice que “Lo difícil es que la vulnerabilidad es lo primero que busco en usted y lo último que estoy dispuesto a mostrarle. En usted, es coraje y osadía. En mí, es debilidad.”
Liderar es una tarea muy compleja, que nos expone en lo más profundo de lo que somos.
Expone nuestra debilidad, que cuando los demás la abrazan, es coraje y osadía para ir tras lo que nos proponemos, de manera auténtica, genuina. Por eso es uno de los roles en la vida que mas disfruté y disfruto, y el que más aprendizajes laborales, y por sobre todo personales, me deja.
Julieta Balado, Gerente de Transformación organizacional